ManagementWie Interim-Manager ganze Firmen umkrempeln

Ulf Osmers ist Interim-Manager. Nach Jahren bei BMW und anderen Arbeitgebern wechselt er jetzt regelmäßig den Job – weil er es will
Ulf Osmers ist Interim-Manager. Nach Jahren bei BMW und anderen Arbeitgebern wechselt er jetzt regelmäßig den Job – weil er es willNiklas Grapatin

Manchmal kann gutes Management auch einfach darin bestehen, eine Lampe aufzustellen. Zumindest ist das die Überzeugung von Ulf Osmers. Als er im November 2017 die Leitung des Bremsbeläge-Werks von Federal Mogul in Glinde bei Hamburg übernahm, sorgte Osmers erst einmal für Licht. In den ersten Gesprächen mit den Mitarbeitern hatte er immer wieder gehört, dass die Lkws im Winter mehr oder weniger im Dunkeln beladen werden mussten. Osmers ließ LED-Scheinwerfer installieren, die Ladeflächen wurden beleuchtet, Problem gelöst. „Quick Wins“ nennt er so etwas, schnelle, greifbare Erfolge. Es ist seine Methode, um rasch Punkte in der Belegschaft zu sammeln. „Die allererste Aufgabe ist: Überblick verschaffen, Ruhe reinbringen und Vertrauen aufbauen“, sagt Osmers.

Osmers ist Interim-Manager. Das heißt, er wird immer dann gerufen, wenn ein Betrieb oder ein Unternehmen kurzfristig und für eine begrenzte Zeit eine Führungskraft braucht. Weil schnell Probleme gelöst werden müssen, die am besten angehen kann, wer keine zu engen Bindungen an die Mannschaft hat.

In den Niederlanden, wo man sich bereits seit den 70er-Jahren Gedanken über einen flexibleren Arbeitsmarkt macht, gibt es das Modell schon seit Langem. In Deutschland kam es erst in den vergangenen zehn Jahren so richtig in Schwung.

Über 9000 solcher Zwischenzeit-Chefs gibt es nach Schätzungen der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management (DDIM) mittlerweile im Land. Etwa 30 Prozent mehr als noch vor fünf Jahren. Auch der Umfang der gezahlten Honorare wächst.

„Ich treffe auch notfalls am letzten Tag eine unangenehme Entscheidung“

Ulf Osmers

Anders als Unternehmensberater legen die Interim-Manager sofort operativ los. Sie schreiben keine Powerpoint-Präsentationen, sondern treffen vom ersten Tag an konkrete Entscheidungen. In aller Regel haben sie langjährige Erfahrung in Produktion und Werksleitung und müssen nicht googeln, wenn ihnen jemand etwas von Spritzgussverfahren erzählt. Und nach einem Jahr sind sie wieder weg.

So wie Osmers. Der 51-Jährige geht mit großen Schritten durch das Werk in Glinde, ein etwas verwittertes Gebäude auf einem Gelände mit Vergangenheit – während des Zweiten Weltkriegs wurden hier noch Teile für die Rüstungsindustrie gefertigt. Osmers, ein großer, sportlicher Mann, trägt verstärkte Arbeitsschuhe zum Sakko. Es ist einer seiner letzten Tage in diesem Job, aber er muss noch viel erledigen. „Austrudeln gibt es nicht“, sagt er. „Ich treffe auch notfalls am letzten Tag eine unangenehme Entscheidung.“

Die Arbeiter in der Werkshalle machen einen leicht angestrengten Eindruck, als der scheidende Chef zwischen die Maschinen herumläuft. Auf die am Boden aufgemalten vorgeschriebenen Laufwege achtet er nicht groß, er weiß ja, an welchen Anlagen man wirklich aufpassen muss.

In den ersten Tagen in Glinde hat Osmers, so erzählt er es, hauptsächlich zugehört. Einzelgespräche mit 40 Mitarbeitern: Wie ist die Lage, und wo liegen die Probleme? Von Bremsbelägen und ihrer Herstellung hatte der Manager nach eigener Aussage keine Ahnung. Er sieht sich als „Produktionsgeneralist“.

Erstes Mandat: Solarworld

Osmers ist promovierter Maschinenbauer, und er hat Erfahrung: zehn Jahre bei BMW. Das Rolls-Royce-Werk in Goodwood mit aufgebaut. Danach Fenster und Türen bei Weru. Und schließlich fünf Jahre beim Kugelschreiberhersteller Senator. Osmers war keiner, der ein Leben lang bei ein und demselben Unternehmen verbringen wollte, das war nicht sein Ding. Irgendwann wurde aus dieser Einstellung ein Geschäftsmodell: Interim-Manager. Sein erstes Mandat war gleich ein schwerer Brocken: ein Werk des Solarmodulherstellers Solarworld, der dabei war, in die Insolvenz zu rutschen.

Doch was motiviert einen, wenn man nirgendwo Wurzeln schlägt? Und wenn viele einem erst einmal misstrauen? „Mit jedem Mandat lerne ich hinzu und werde schlauer“, sagt Osmers. „In welchem Job gibt es das mit Anfang 50?“ Hinzu kommt, dass zwischen den einzelnen Jobs auch noch eine Menge freie Zeit rausspringen kann, wenn man es geschickt anstellt. Osmers hat sich genau überlegt, wie viele Tage im Jahr er arbeiten will. 150, höchstens 180 sollen es sein. Für einen Festangestellten wären es deutlich mehr.

Der Rest bleibt dann für den Pferdehof seiner Freundin im Bergischen Land. Und für andere Pläne. „Einen Oldtimer restaurieren oder vielleicht doch noch mal die Quali für den Ironman Hawaii zu schaffen – das wäre was“, sagt Osmers. Im Grunde ist er eine High-End-Version der Generation Y, der er ja eigentlich gar nicht angehört: möglichst große Flexibilität im Job und eine gute Balance zwischen Arbeit und Privatleben. Langfristige Verantwortung für einen Betrieb würde da nur stören.

Natürlich muss für ein solches Arbeitsmodell auch das Geld stimmen. Bezahlt wird im Interim-Management nach Tagessätzen, zwischen 1500 und 2500 Euro am Tag in der ersten und zweiten Führungsebene. In der Regel schließt der Manager einen Vertrag mit einem sogenannten Provider, der die Vermittlung zum Kunden übernimmt.

Im Fall vom Bremsbelag-Werk in Glinde ist das die Beratung Treuenfels, die mit 300 Interim-Managern zusammenarbeitet. Rechtliche und vertragliche Risiken liegen beim Provider. Ein Modell ähnlich wie bei einer Zeitarbeitsfirma – nur auf hohem professionellem Niveau. Vom Gefühl der Jobsicherheit allerdings muss sich der Manager verabschieden. In den ersten Wochen eines Auftrags kann der Kunde ihm täglich kündigen. Katharina Uffmann, Professorin für Unternehmensrecht an der Ruhr-Universität Bochum, glaubt, dass diese Form der Beschäftigung von Führungskräften noch deutlich zunehmen wird. „Es gibt in den Unternehmen einen Trend zur Projektorganisation, der das befördert“, sagt Uffmann, die sich ausführlich mit den Bedingungen des Interim-Managements beschäftigt hat. „Das hat auch damit zu tun, dass die Produktzyklen immer kürzer werden.“

Allerdings müsse sich der Kunde genau überlegen, ob ein Interim-Manager im Einzelfall wirklich die beste Lösung sei. „Man sollte am Anfang klar definieren, wo der Bedarf liegt“, sagt Uffmann. „Dann kann das Unternehmen entscheiden, ob es das Know-how längerfristig braucht oder nur für eine spezifische Situation.“

Osmers ist sicher, dass er auf der Höhe der Zeit liegt: „Alle sprechen vom agilen Arbeiten“, sagt er. „Und eigentlich ist Interim-Manager die agilste Arbeitsweise, die es gibt. Ein Problem und eine Problemlösung kommen temporär zusammen.“

In Glinde hieß das Problem: niedrige Produktivität, Lieferrückstände bei den Kunden und Anlagen, die zu oft stillstanden. Das Werk hatte oft den Besitzer gewechselt, auch jetzt wird der US-Eigner Federal Mogul gerade vom Konkurrenten Tenneco übernommen.

Arbeiter in der Produktion in Glinde. Das Werk hat 850 Mitarbeiter
Arbeiter in der Produktion in Glinde. Das Werk hat 850 Mitarbeiter

Die Belegschaft aber blieb die gleiche, und sie hatte sich bei allen Wechseln eine starke Stellung erkämpft. Etwas zu stark, wenn man Osmers Glauben schenkt. „Der Betriebsrat hier setzt den primären Fokus auf Besitzstandswahrung, das ist schon sehr schwer“, sagt er. „Wir haben nach wie vor eine fundamental unterschiedliche Auffassung, was es braucht, um diesen Standort nach vorne zu bringen.“ Noch jetzt stöhnt Osmers über Extrazahlungen für Samstagsarbeit und Waschzeiten, die aus einer Vergangenheit stammen, in der es bei der Arbeit noch richtig dreckig zuging. Aus seiner Sicht alles überflüssig, aber aus Sicht des Betriebsrats Rechte, auf die niemand verzichten will.

Und natürlich bedeutet eine höhere Produktivität größere Stückzahlen pro Mitarbeiter. Das wiederum heißt mehr Arbeitsdruck oder weniger Mitarbeiter. Da sind Konflikte mit den Arbeitnehmervertretern vorgezeichnet.

Der Betriebsratsvorsitzende Michael Petersen ist deshalb auf die Zeit unter Osmers nicht allzu gut zu sprechen. „Ein Interim-Manager ist jemand, der sich kurzfristig verkauft“, sagt Petersen, der seit Jahrzehnten im Job ist. „Der ist an schnellem Erfolg interessiert. Das kann dann schon mal zu Verstimmungen führen.“ Für Petersen ist Osmers Vertreter einer neuen Managergeneration, die nicht gewohnt ist, mit gut organisierten Betriebsräten zusammenzuarbeiten. „Es gibt ja ein Betriebsverfassungsgesetz“, sagt er. „Da glauben aber manche, dass sie klüger sind als das Gesetz.“

Festanstellung abgelehnt

Beim Konzern war man mit Osmers zufrieden. Lieferrückstände abgebaut, Ausfallzeiten der Maschinen gesenkt, Kosten im Werkzeugbau gedrückt. Ob das die Zukunft rettet, weiß heute keiner. Wenn der Betriebsrat eine Veränderung ablehnte, brachte Osmers seine Pläne vor eine Einigungsstelle. Gegen Ende seines Mandats bot man Osmers eine Festanstellung an, doch er lehnte ab.

„Man muss möglichst schnell die Hoffnung auf Lösung sein“, sagt er, „und dann gehen, wenn man Ziele erreicht hat, aber bevor man zu sehr Teil des Systems wird und den geschärften Blick von außen verliert.“

Das nächste Mandat hat Osmers schon in der Tasche. Der Kabelkanalhersteller Pflitsch im rheinischen Hückeswagen brauchte einen Projektleiter für den Aufbau einer Produktion an einem neuen Standort. Es klingt nach einem schönen Auftrag, etwas mit Zukunft und neuen Arbeitsplätzen. Mal sehen, wie lange Osmers es dort aushält.