Interview„Eine Firma mit wenigen Regeln zu leiten, ist nicht so schwer“

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Hat das Konzept denn auch Nachteile? Hat im Laufe der Jahre manches nicht funktioniert?

Das Konzept hat wirklich wenige Nachteile. Der größte Nachteil ist eigentlich, dass man am Anfang darauf vertrauen muss, dass die Mitarbeiter kluge Entscheidungen treffen. Das ist für viele der große Nachteil dieses Konzepts, denn am Anfang gibt es eine Phase, in der alles unklar ist. Ein weiterer Nachteil ist, dass man, auch wenn man davon überzeugt ist, dass die Firma in eine falsche Richtung geht, keine Entscheidungen treffen kann. Das stärkste Mittel, das man dann hat, ist Lobbying zu betreiben und für den eigenen Ansatz zu werben. Das schränkt auf jeden Fall die Agilität des Unternehmens ein.

Hatte die Digitalisierung irgendeinen Einfluss auf das Management der Firma?

Die Digitalisierung hat sich sehr organisch in unsere Firma eingefügt, es gibt kein Davor und Danach. Bei uns gab es nie ein zentrales IT-Programm oder eine IT-Abteilung. Die Mitarbeiter haben schon immer selbstständig Equipment gekauft, sodass wir sehr früh digitalisiert waren. Schon 1990 waren wir in verschiedene digitale Geschäfte involviert. Weil sich das so natürlich entwickelt hat, mussten wir auch keine Regeln aufstellen oder unsere zentralen Geschäftsfelder der Digitalisierung anpassen.

„Was man heute New Work nennt, ist für uns nichts Neues“

Ricardo Semler

Welche Rolle spielt die Digitalisierung heute?

Mittlerweile arbeiten viele digitale Nomaden für uns. Wir wissen weder wo sie sind, noch wie sie arbeiten, sie sind lediglich digital mit uns verbunden. Gleichzeitig stellen wir Menschen auf einer blind digital base ein. Wir machen also blindes Recruitment, bei dem Menschen digitale Aufgaben für uns erledigen und nur über die Ergebnisse ihrer Arbeit bewertet werden. Dabei wissen wir gar nichts über diese Menschen – ob sie männlich oder weiblich sind, ob sie 88 oder 12 Jahre alt sind. Das ist eine sehr interessante, digitale Version von flexibler Arbeit.

Unsere Arbeitswelt wandelt sich. Was hat ein Konzept wie New Work mit dem zu tun, was Sie schon seit 40 Jahren machen?

Was man heute New Work nennt, ist für uns im Prinzip nichts Neues. Es korreliert stark mit dem, was wir seit 40 Jahren machen, allerdings mit dem mechanischen Unterschied, dass man heute ein iPhone anstelle einer Schreibmaschine benutzt. Es ist schön für uns zu sehen, dass sich die Arbeitswelt in diese Richtung bewegt. Trotzdem sehe ich aber auch Herausforderungen, was New Work angeht, denn viele Menschen denken, wenn man seine Wände orange streicht und eine Tischtennisplatte ins Büro stellt, sei man eine moderne Firma.

Aber?

Ich denke, das ist überhaupt nicht der Fall. Wir müssen uns in eine andere Richtung bewegen: Wir sollten – daran versuchen wir auch schon zu arbeiten – nicht jeden feuern, der über 50 oder 60 Jahre alt ist und stattdessen einen Raum finden, in dem 72-Jährige mit jungen Menschen interagieren können. Die Menschen sollten lernen zusammen zu arbeiten und auch nach Weisheit zu streben und nicht nur nach Geschwindigkeit und Mut. Das waren noch nie nachhaltige Garanten für ein gutes Geschäft.

„An den Lumiar-Schulen herrscht ein komplett anderer Lern-Habitus“

Ricardo Semler

In Ergänzung zum Konzern haben Sie die Lumiar Schulen ins Leben gerufen. Was hat es damit auf sich?

Die Lumiar Schulen sind eine Adaption unserer Grundprinzipien auf Kinder. Zu uns in die Firma kamen stets Menschen aus einem Schulsystem, in dem sie gelernt haben zu gehorchen, Anweisungen zu befolgen und ihr Wissen in verschiedene Fächer aufzuspalten. Auch die Lehrer hatten meist einen recht beschränkten Hintergrund, verteilten immer nur kleine Portionen an Wissen und forderten viel Auswendiglernen. Das ist ein sehr überholter Blick auf die Welt. Die Menschen kamen dann nämlich zu uns und wollten immer wissen, was ihre Aufgaben seien und wo sie in fünf Jahren stehen würden. Wir hatten den Eindruck, dass wir das verändern müssen und taten im Rahmen der Firma alles, was wir konnten.

Das hat aber nicht gereicht?

Uns wurde irgendwann klar, dass wir das mit einem viel breiteren Ansatz angehen müssen –und schon bei den Kindern ansetzen sollten. Also haben wir Schulen nach denselben Grundprinzipien wie die unserer Firma entwickelt. Dort geben wir den Kindern eine Menge Raum für Verhandlungen über die Regeln, die untereinander gelten sollen und darüber, wie die Schule aus einer Perspektive des Wissens geleitet werden soll. Gleichzeitig gibt es keine Lehrer mehr. Stattdessen haben wir einerseits Tutoren, die die Kinder betreuen und andererseits sogenannte Master, die für die Lehre zuständig sind. Sie sind in einem bestimmten Wissensgebiet sehr passioniert und kommen entweder persönlich oder digital an die Schulen, um mit den Kindern Projekte nach deren Interessen zu entwickeln. So entsteht ein komplett anderer Lern-Habitus und anstelle über die Zeit zu verschwinden, bleibt die Magie des Lernens über einen langen Zeitraum präsent.