Interview„Eine Firma mit wenigen Regeln zu leiten, ist nicht so schwer“

Ricardo Semler hat mit seinem Konzept der radikalen Demokratie neue Maßstäbe in der Unternehmensführung gesetzt. Ricardo Semler


Ricardo Semler ist Geschäftsführer und Mehrheitseigner von Semco Partners. Der Konzern ist in verschiedenen Branchen tätig, darunter im Dienstleistungssektor und im produzierenden Gewerbe. Semler erlangte Bekanntheit, weil er sein Unternehmen seit über 30 Jahren radikal demokratisch führt. So gibt es beispielsweise keine Geschäftspläne, keine Personalabteilung und keine Anwesenheitspflicht. Über seine Erfahrungen hat Semler mehrere Bücher veröffentlicht. Bei der diesjährigen New Work Experience von Xing war er einer der Key Speaker.


CAPITAL: Herr Semler, seit knapp 40 Jahren führen Sie die Semco Group nach dem Prinzip der industriellen Demokratie. Was ist deren Ziel?

RICARDO SEMLER: Ich würde sagen, dass industrielle Demokratie eher ein Mechanismus oder Werkzeug ist und nicht das ultimative Ziel. Denn das Ziel ist es, einen Arbeitsplatz zu schaffen, an dem die Menschen die bestmögliche Balance zwischen persönlichem Talent und Interesse und dem, was es braucht, um kollektiv an einem vorgegeben Ziel zu arbeiten, finden. Es geht also viel um Stakeholder Alignment und darum, dass Mitarbeitern der Raum gegeben wird, für sich selbst Entscheidungen zu treffen.

Welche Erkenntnis steht dahinter?

Im Grunde geht es darum zu verstehen, dass Menschen, die kein Mitbestimmungsrecht haben an dem, was sie tun und wie sie es tun und die keine Freiheit besitzen, Dinge zu verändern, sich nie gänzlich für eine Firma einsetzen werden. Wenn es zudem keine Transparenz gibt und den Mitarbeitern wichtige Informationen fehlen, dann werden sie niemals wirklich an die Firma glauben. Im Endeffekt werden diese Mitarbeiter weniger interessante Ergebnisse und auch eine weniger lukrative Firma generieren. Industrielle Demokratie ist also vor allem ein Mechanismus, um aufzuzeigen, dass es sehr viel bessere und organischere Wege gibt, wie Menschen auf der Arbeit interagieren können als das klassische militärbasierte System.

„Mitarbeiter reagieren auf den Wandel zunächst mit Sorge“

Ricardo Semler

Wieso haben Sie sich damals entschieden, Ihren Management-Ansatz zu verändern?

Ich konnte mir einfach nicht vorstellen, 30 oder 40 Jahre lang Menschen dazu zu zwingen zur Arbeit zu kommen, nur damit sie dort sitzen und das tun, was ich will. Warum sollte man Menschen in eine Arbeitssituation drängen, die sich ihnen auch ganz natürlich erschließen würde, wenn sie die Gelegenheit hätten, die Arbeit so zu gestalten, wie sie es selbst wollen? Der neue Management-Ansatz war eine Reaktion auf diese Gedanken.

Wie haben die Mitarbeiter reagiert?

Mitarbeiter reagieren auf diese Art von Wandel zunächst mit der Sorge, dass dieser entweder nicht wahr oder nicht nachhaltig ist. Viele waren am Anfang misstrauisch. Menschen denken doch immer, dass hinter so einer Entscheidung noch etwas anderes stehen muss. Warum sollte ein Chef sonst nachsichtig sein, was Arbeitszeiten und Arbeitsformen angeht? Diese Skepsis verfliegt allerdings schnell, wenn die Mitarbeiter merken, dass es tatsächlich Transparenz gibt und dass Zahlen und Information vorliegen. Sobald die Mitarbeiter also verstanden haben, dass dieser Wandel dauerhaft ist, reagiert praktisch niemand mehr ablehnend.

Die Fluktuation im Unternehmen ist verschwindend gering

Wie leitet man eine Firma auf der Grundlage so weniger Regeln? Und welche Regeln gibt es überhaupt noch?

Eine Firma mit wenigen Regeln zu leiten, ist gar nicht so schwer. Ich würde eher sagen es ist anders herum: Ich glaube, wenn etwas viele Regeln hat, bremst das einen und am Ende folgt man nur noch einer Routine. Selbst, wenn man in die falsche Richtung geht, folgt einem dann jeder mit dem Gefühl ‚Wenigstens tue ich, was man mir sagt oder von mir erwartet’. Unsere wenigen Regeln halten wir in einem Manual fest. Darin steht dann etwas über den Umgang miteinander, wie sich das Budget zusammensetzt und wie generell alles funktioniert. Das Manual erstellen wir immer für einen Zeitraum von sechs Monaten. In den 40 Jahren haben wir also wahrscheinlich um die 80 Manuals konzipiert. Diese sind immer unterschiedlich und beinhalten oft einen Richtungswechsel der Firma. Diese Flexibilität trägt zu unserer Überlebensfähigkeit auf dem Markt bei, das zeigen die vergangenen 40 Jahre.

Was sind die konkreten Vorteile Ihres Konzepts für die Effizienz der Firma und für die Mitarbeiter?

Ist das Konzept der industriellen Demokratie erst einmal implementiert, liegen die Vorteile auf der Hand: Die Menschen sind viel zufriedener mit ihrer Arbeit, sie bestimmen selbstständig, wann sie arbeiten und wie sie ihre Arbeit erledigen. Viele beteiligen sich daran, ihr eigenes Gehalt festzulegen. Das alles trägt dazu bei, dass die Anzahl der Mitarbeiter, die die Firma jährlich verlassen, verschwindend gering ist. Sie beträgt gerade einmal zwei Prozent. Zum Vergleich: Der Durchschnitt in unserer Industrie liegt bei 25 Prozent. Die Idee, dass Menschen entbehrlich sind und man sie einfach gegen neue Mitarbeiter austauschen kann, gibt es bei uns nicht. Der direkte Vergleich mit unseren Wettbewerbern zeigt, dass wir sehr viel höhere Zufriedenheitsraten haben – sowohl von unseren Kunden und als auch von unseren Mitarbeitern. Und natürlich haben wir mit 41 Prozent auch seit 22 Jahren hohe Kapitalerträge.

Radikale Demokratie bedeutet Kontrolle abzugeben

Seit 1982 ist der Umsatz der Semco Gruppe stetig gestiegen. Zudem ist Semco einer der beliebtesten Arbeitgeber Brasiliens. Dennoch hat sich das Konzept der industriellen Demokratie bisher kaum durchgesetzt. Wie erklären Sie sich das?

Das ist eigentlich ganz einfach zu erklären. Denn eine freie, demokratische und partizipative Unternehmenskultur bedeutet, Kontrolle abzugeben und die Komfortzone zu verlassen. Das ist für Firmen, die vierteljährliche Ergebnisse vorweisen müssen, sehr schwer – selbst wenn sie verstehen, dass es sich lohnen könnte kurzfristig die Kontrolle abzugeben und Transparenz zu zeigen, damit sie in ein oder zwei Jahren eine bessere Firma haben. In der klassischen Unternehmensstruktur ist es für die Menschen wahnsinnig schwierig, Kontrolle abzugeben. Das ist in etwa so, als wenn man einen General beim Militär fragt, ob er auf seine Gerätschaften verzichten würde, damit jemand an der Front sie bekommen könnte.