Sie stellen sich alle gern in den Mittelpunkt, jeder auf seine Art. Der schnauzbärtige Dieter Zetsche, im Hauptberuf Lenker des Autobauers Daimler-Chrysler, wirbt drei Monate lang als Dr. Z. in launigen Fernsehspots in den USA für Großraumlimousinen. Nikolaus Schweickart, Patriarch des Chemie- und Pharmaunternehmens Altana, legt Wert darauf, auf der Firmenhomepage als „Dr. h. c. mult.“ zu erscheinen: mehrfacher Doktor, wenngleich nur ehrenhalber. Und Bayer-Boss Werner Wenning lässt anlässlich seines 40-jährigen Dienstjubiläums eine Pressemitteilung publizieren, in der sein Name gleich 24-mal vorkommt.
Stärker als je zuvor verkörpern Vorstandsvorsitzende großer Aktiengesellschaften ihre Marke, das Unternehmen und dessen Erfolg höchstpersönlich. Dies freilich nicht unbedingt aus Geltungsbedürfnis. Stattdessen fordern Aktionäre, Analysten und Investoren süffige wie plausible Erfolgsgeschichten und lukrative Börsenperspektiven, gerne festgemacht an den handelnden Personen. Auch die Medien geben dem Unternehmen am liebsten ein Gesicht. Bereitwillig haben Public-Relations-Strategen die dazu passende Story parat, die Öffentlichkeitsarbeiter feiern den Chef bei jeder sich bietenden Gelegenheit als starken Mann am richtigen Platz.
Früher oder später geraten aber selbst besonnene Naturen bei so viel Personenkult leicht auf den Egotrip. „Verkümmert mit der Zeit der Wunsch, anderen zuhören zu wollen, und die Fähigkeit, sich selbst mit einer gewissen kritischen Distanz zu betrachten, dann beginnen die Probleme“, weiß Managementcoach Wolfgang Walter von der Personalberatung Heidrick & Struggles. Und zwar für den Chef selbst, für sein unmittelbares Umfeld und sogar für die Firma.
Capital hat 1745 Pressemitteilungen, die Geschäftsberichte und Onlineauftritte der 30 Dax-Konzerne und die Interviews ihrer Chefs akribisch daraufhin untersucht, wie sehr sie sich hofieren lassen, wie ausgeprägt ihr Ego dadurch wirkt und wie sehr sie meinen, sich pekuniär von den Kollegen im Vorstand abheben zu müssen. Alles Indizien für Eitelkeit, deren Aussagefähigkeit Wissenschaftler der Pennsylvania State University für US-amerikanische Manager mithilfe messbarer Kriterien ermittelt haben. Ihre Methode bildet erstmals die Basis für eine Analyse in Deutschland.
Spitzenreiter ist Wenning, der dem Leverkusener Bayer-Konzern ein Gesicht gibt. „Die Medien haben ein untrügliches Gefühl dafür, dass der Vorstandsvorsitzende eines Konzerns in letzter Konsequenz alles Wesentliche entscheidet und verantwortet“, erklärt Wennings Kommunikationschef Heiner Springer. Das führe unweigerlich zu einer hohen Präsenz in den Medien. Auf Rang zwei folgt Schweickart, der Altana bereits seit 1990 führt. „Der Trend der Personalisierung der Wirtschafts- und Unternehmensberichterstattung hält an“, sagt ein Altana-Sprecher. Die Symbiose zwischen Konzern und Chef endet allerdings im kommenden Frühjahr, wenn die wichtige Pharmasparte an den dänischen Konkurrenten Nycomed geht und Schweickart abtritt. Und was dann wird, ist unklar.
Am anderen Ende des Rankings platziert sich, wenig überraschend, Thyssen-Krupp-Chef Ekkehard Schulz. Seine Zurückhaltung ist Programm, wann immer er beispielsweise mit Aufsichtsratschef Gerhard Cromme öffentlich unterwegs ist, lässt er diesem demonstrativ den Vortritt.
„Unter den Top-Managern entdecke ich unglaublich viele Eitle“, sagt Rolf Dahlems, Seniorpartner der Personalberatung Signium International – findet das aber völlig normal: Eitelkeit sei ein wesentlicher Bestandteil ihrer Persönlichkeit. „Ohne das Bedürfnis nach Macht, Prestige und Glanz wären sie gar nicht auf die Position gelangt“, ist sich der Headhunter sicher. Dass Eitelkeit in Maßen durchaus zuträglich sein kann fürs Geschäft, belegt Wolfgang Reitzle, Chef von Linde, nach Börsenwert die Nummer 20 im Dax. Der 57-Jährige mit dem Errol-Flynn-Bärtchen hat den Industriegasehersteller zum Weltmarktführer umgebaut, dabei den britischen Konkurrenten Brins Oxygen Company (BOC) übernommen, die Gabelstapler abgestoßen und ein global agierendes Unternehmen geformt. Für ihn ist das – in aller Bescheidenheit – „die größte Neuorganisation“ eines Dax-Konzerns. Sie tut dem Ego des smarten Managers sichtlich gut.
Groß geworden in der Autoindustrie bei BMW und den Premiummarken von Ford, war es dem promovierten Ingenieur lange verwehrt, den Chefposten zu übernehmen. Das änderte sich erst mit seinem Wechsel zum traditionsreichen Industriekonzern Linde. Aus Sicht des Headhunters Dahlems passte Reitzle – immerhin Mitglied im elitären US-amerikanischen Augusta National Golf Club – dort eigentlich gar nicht hin. „Inzwischen hat er aber einen Konzern geschmiedet, der seinem Ego mehr entspricht.“ Die Weltmarktführerschaft hat so auch seine Person aufgewertet. „Diese Form von Eitelkeit ist in Ordnung“, sagt Dahlems, „weil Reitzle mit einer sehr klaren Strategie den Wert von Linde verdreifacht hat.“ Da mag man ihm verzeihen, dass er nach Wahrnehmung einiger Gesprächspartner großen Wert darauf lege, mit „Herr Professor“ angesprochen zu werden. Den Titel hat ihm die Technische Universität München vor gut einem Jahr ehrenhalber verliehen. „Eigentlich hätte Reitzle das angesichts seiner Erfolgsgeschichte gar nicht nötig“, findet Managementtrainer und Bestsellerautor Reinhard Sprenger.
Weniger schmeichelhaft fällt das Urteil über die Mission von Michael Frenzel aus, der im Eitelkeitsindex auf einem soliden Mittelplatz gelandet ist. Der meist braun gebrannte Chef des Touristikriesen Tui wirkt sympathisch smart, erscheint vielen im Umgang reserviert und bei öffentlichen Auftritten bisweilen etwas schlaksig. Er zimmerte aus dem Industriekonglomerat Preussag einen Reiseriesen mit großer Schifffahrtssparte – und wechselt bis heute immer wieder die Strategie. „Ich vermisse eine klare Linie“, kritisiert Personalberater Dahlems. Für ihn hat Frenzels milliardenteure Übernahme der britisch-kanadischen Reederei CP Ships im vergangenen Jahr etwas von Großmannssucht. Zwar ist Tui jetzt mit Hapag-Lloyd die fünftgrößte Containerreederei der Welt, was dem Ego des Vorstandschefs guttun mag. Aber viele Börsianer sehen es nüchterner: Für sie passt der teure Kauf nicht zum Konzern, mittlerweile fährt die Schifffahrt Verluste ein. Das Unternehmen ist nur noch vier Milliarden Euro wert – grob gerechnet so viel wie 1994, als Frenzel seinen Job bei der Preussag begann.
Den Sendungsbewussten ist eines gemein: Sie haben wunderbare Visionen, den großen Wurf gebären sie allerdings selten. Das gilt auch für Walter Raizner. Zeigt sich der Telekom-Vorstand, der die Festnetzsparte T-Com verantwortet, öffentlich, wirkt er mit seinem silbergrauen Haar und den blauen Augen gewinnend, macht eine gute Figur. Top-Headhunter Klaus Leciejewski empfindet ihn „einen Tick zu eitel“. Von Hause aus Vertriebsmann, hatte der einstige IBM-Deutschland-Chef als Erfüllungsgehilfe der Amerikaner vergleichsweise wenig zu sagen. Beim Einstieg in den Telekom-Vorstand fehlte Raizner die Expertise im Bereich Festnetz. „Er hat sie heute noch nicht“, meint Leciejewski. Ungeachtet dessen formulierte Raizner Visionen: Er sprach von einem „neuen TV-Zeitalter in Deutschland“, nachdem er für 50 Millionen Euro das Recht erworben hatte, die Bundesliga im Internet übertragen zu dürfen. Die Schar zahlender Kunden ist jedoch überschaubar. Dagegen kündigen täglich Tausende ihren Festnetzanschluss. Jetzt muss Raizner die Konsequenzen tragen. Aus seinem Coachingalltag kennt Psychologe Peter Fischer die Probleme, wenn ein Manager mit narzisstischen Zügen aufgrund schlechter Ergebnisse stark unter Druck gerät und die Balance verliert: „Fehlen beruflich oder privat Vertraute, mit denen er sich austauschen kann und die ihn auf dem Boden halten, dann beginnt sich die Spirale der Vereinsamung zu drehen.“ Die Manager treten besonders selbstbewusst auf, wirken auf viele unnahbar und erscheinen arrogant. Der Mitarbeiterstab tut ein Übriges. Denn der Hochnäsige bekommt keine offene Rückmeldung aus seinem Umfeld. So wirkt das vermeintlich glänzende Selbstbild unangetastet. „Fehler bleiben unkorrigiert“, sagt Professor Peter Heintel von der Universität Klagenfurt, der auch als Berater arbeitet. „Und es verbraucht Kraft und Energie, den Schein aufrechtzuerhalten.“
