"Große Zukäufe machen wenig Sinn"

Herr Oletzky, die Kreditkrise beschert Banken Milliardenlöcher und verunsichert die Verbraucher. Greift das Misstrauen auf die Versicherer über?

Oletzky: Nein. Ich erwarte eher, dass die Krise unsere Branche stärkt. Denn in Phasen der Verunsicherung bietet sie den Anlegern Garantien und relativ stetige Renditen. Zwar treffen Versicherer die indirekten Krisenfolgen am Kapitalmarkt, etwa ein Zinsrückgang. Aber wir sind abge­sichert, ernstlich gefährden würde uns auch das nicht.

Ausländischen Versicherern wie Weltmarktführer AIG drohen Milliardeneinbußen. ­Haben deutsche Anbieter ähnliche Leichen im Keller?

Oletzky: Ich sehe nicht, dass deutsche Versicherer in eine solche Situation kommen. Kein Unternehmen ist durch die Krise gefährdet. Das Vertrauen in die Branche ist groß – und ich halte es für berechtigt.

Wie lange profitieren Versicherer noch von den Problemen vieler Banken?

Oletzky: Ich rechne damit, dass uns diese Situation noch einige Zeit begleitet – wie lange, weiß niemand. Ich spekuliere aber nicht auf Krisengewinne.

Dabei müsste Ihnen jedes Mehr­geschäft hochwillkommen sein: Während die Konkurrenten AMB Gene­rali und Talanx auf die Überholspur wechseln, tritt Ergo auf der Stelle.

Oletzky: Das sehe ich anders. Ich bewerte unsere Situation nicht nach Beitragseinnahmen, sondern nach Ertrag. Gemessen daran haben wir sehr erfolgreiche Jahre hinter uns. Und bei der Profitabilität sehe ich auch mittelfristig nicht, dass einer unserer Verfolger der Ergo gefährlich werden könnte. Für mich stellt sich eher die Frage, wie wir der Nummer eins Allianz näherkommen. Vorerst aber liegen die Münchner unerreichbar vorn.

Bis 2012 soll sich der Gewinn der Ergo fast verdoppeln und die Beitragseinnahmen von 17 Milliarden auf 23 Milliarden Euro steigen. Wie wollen Sie das schaffen?

Oletzky: Durch einen stärkeren Vertrieb und im Ausland auch durch Zukäufe. In der Vergangenheit ist uns dies bereits mit den Übernahmen von Isvicre in der Türkei und Daum Direct Auto Insurance in Südkorea sowie der Kooperation in der Sachversicherungssparte von HDFC in Indien gelungen.

Und in Deutschland?

Oletzky: Hier sehe ich derzeit keine interessanten, verfügbaren Ziele. Die Optionen sind ja durch die verschiedenen Rechtsformen deutlich eingeschränkt. Es bleibt abzuwarten, ob sich Versicherungsvereine und öffentliche Versicherer für Fusionen mit börsen­notierten Gesellschaften öffnen. Begrüßen würde ich das.

Das klingt sehr defensiv. Viele Unternehmen sind dank Finanzkrise günstig zu haben. Verpassen Sie diese Chance?

Oletzky: Nein. Es wäre falsch, etwas zu erzwin­gen. Mit einer großen Akquisition in ganz neue Dimensionen vorzustoßen, macht in der Regel kaum Sinn, weil es teuer und risikoreich ist. Die Erfahrung lehrt, dass die wirklich vielversprechenden Kandidaten im kleinen bis mittleren Bereich liegen. Die kurzen Schritte sind mühsam, aber zielführend.

Wie viele solcher Trippelschritte müssen Sie denn tun, um Ihre kühnen Wachstumsziele zu erreichen?

Oletzky: Trippelschritte trifft es nicht wirklich – unser türkischer Neuerwerb Isvicre beispielsweise hat einige Hundert Millionen Euro Beitragsvolumen im Jahr. Doch ich kann Sie beruhigen: Wenn wir unser bisheriges Tempo von ein bis drei Transaktionen pro Jahr beibehalten, können wir unser Ziel erreichen.

Gleichwohl trennen Sie sich von Ergo Italia, einst ein wichtiges Auslandsstandbein. Passt das zusammen?

Oletzky: Bisher steht das noch nicht fest. Unsere Tochter in Italien hat mit einem Strukturvertrieb zusammengearbeitet, der sich nicht gut entwickelte. Jetzt hat das lokale Management die Lage stabilisiert und es ist ein günstiger Zeitpunkt, alle Optio­nen für die Entwicklung der Gesellschaft zu prüfen – inklusive eines Verkaufs. Der Vorstand wird über das künftige Vorgehen in Italien innerhalb der nächsten Monate entscheiden.

Der Auslandsanteil der Ergo liegt bei nur 20 Prozent, die Allianz hat deutlich mehr als 60 Prozent. Wie weit hinken Sie künftig hinterher?

Oletzky: Richtig ist, dass wir unsere Abhängigkeit vom Heimatmarkt verringern. Wir wollen den Auslandsanteil von ­Ergo in den nächsten fünf Jahren auf mehr als 30 Prozent steigern. Sonst würden wir gegenüber internationalen Wettbewerbern ins Hintertreffen geraten, wenn die Branche in Deutschland – wie dieses Jahr – stagniert.

Sie nehmen zugleich schwindende Marktanteile in Deutschland in Kauf?

Oletzky: Im Gegenteil. Wir trauen uns zu, wieder stärker als der Branchenschnitt zu wachsen. Ergo hat gute Vertriebe ...

... mit denen Sie bisher aber an Boden verloren haben.

Oletzky: Trotzdem kann Ergo im Inland wieder zulegen, auch ohne Zukäufe. Ich gebe aber zu, dass wir noch ein paar Hausaufgaben erledigen müssen, vor allem bei der privaten Altersvorsorge und im Vertrieb.

Damit sprechen Sie selbst Ihr schrumpfendes deutsches Lebensversicherungsgeschäft an. Ein Sanierungsfall?

Oletzky: Nein. Die Lebensversicherung ist und bleibt das einzige Produkt, mit dem Menschen nachhaltig fürs Alter vorsorgen können. Der Markt birgt gute Chancen – auch für Ergo. Wir werden jedoch ein breiteres Spektrum anbieten. Der Kunde hat künftig die Wahl zwischen traditionellen Garantieprodukten und banknahen Angeboten mit höherem Aktienanteil.

Das bietet die Konkurrenz längst. Hat Ergo geschlafen?

Oletzky: Wir waren sicher nicht die Aggressivsten auf diesem Sektor.

Gilt das auch für andere Bereiche?

Oletzky: (lacht): Nein, wir haben Erfolge vorzuweisen, auf die wir sehr stolz sein können. Schauen Sie sich die Rentabilität der Sachversicherer an: Da liegen wir an der Spitze des Feldes.

Ihre zweite Baustelle ist der Vertrieb. Die Allianz hat ­ihren Außendienst ausgegliedert. Plant dies auch Ergos neuer Vertriebsvorstand Jürgen Vetter?

Oletzky: Das steht derzeit nicht zur Diskussion. Wir können unsere Ziele auch erreichen, indem wir alle Absatzkanäle weiterentwickeln und an unseren starken Marken festhalten. Das heißt, dass wir die Vermittler, die ausschließlich unsere eigenen Marken vertreiben, von Verwaltungsaufgaben entlasten und Synergien untereinander verstärkt nutzen. Bank- und Maklergeschäft werden dagegen künftig einheitlich geführt. Unser Erfolgsmodell beim Direktversicherer Karstadtquelle wollen wir stark ausweiten.

Kaufen Sie Arcandor den Karstadtquelle-Anteil von gut 22 Prozent bald ab und verbuchen die Profite allein?

Oletzky: Die Kooperation mit Arcandor läuft gut, da gibt es keinen Handlungsbedarf. Wenn der Partner aber seine Beteiligung aufgeben will, würden wir dies diskutieren.

Arcandor-Chef Thomas Middelhoff ist bis Ende des Jahres im Amt und bläst zum Ausverkauf des Konzerns ...

Oletzky: ... das ist Ihre Interpretation. Falls Arcandor seine Anteile an Karstadtquelle Versicherungen verkaufen will, würden wir sie übernehmen.

Statt dort oder anderswo beherzt zuzugreifen, reichen Sie lieber eine Milliarde Euro Sonderdividende an Ihre Mutter Münchener Rück weiter. Weshalb?

Oletzky: Weil wir mit unserem Kapital verantwortlich umgehen. Wir haben drei exzellente Jahre hinter uns, von denen sollen unsere Aktionäre profitieren – auch der Mutter­konzern.

Derzeit hält die Münchener Rück 95 Prozent der Ergo-Aktien, der Rest verteilt sich auf ihren Bankpartner HVB und andere. Bleibt es bei diesem Aktionärskreis?

Oletzky: Die Münchener Rück hat mehrfach ein Bekenntnis zur Ergo abgegeben. Ich bin sicher, dass sich da auch nichts ändern wird. Ob es aber bei den kleineren Anteilseignern bleibt oder eines Tages zum Squeeze-out kommt, kann ich nicht sagen.

Dennoch drängen Finanzinvestoren die Münchener Rück, sich von ihrer Tochter zu trennen. Wird Ergo nun als Päckchen verkaufsfertig gemacht?

Oletzky: Das sehe ich ganz bestimmt nicht. Die Ergo rückt näher an die Münchener Rück heran. Wir sind heute viel stärker verzahnt als früher.

So nah, dass die Ergo-Holding bald überflüssig wird?

Oletzky: Nein, die Münchener Rückversicherung bündelt in der Ergo ihr Erstversicherungsgeschäft.

Aber die Münchner bieten zunehmend selbst Policen für Privatleute und Unternehmen an, statt das der Ergo zu überlassen. Wildert die Mutter in Ihrem Geschäft?

Oletzky: Keineswegs, wir haben klare Absprachen. Auf den internationalen Märkten beispielsweise konzentriert sich ­Ergo auf Südosteuropa und Asien. Was die Münchener Rück zum Beispiel in den USA macht, stört uns deshalb nicht.

Aber dass sie in Indien etwa in den Krankenversicherer Apollo investiert, müsste Sie doch alarmieren.

Oletzky: Nein, denn dieses Geschäft haben wir zwar gemeinsam entwickelt, aber die Münchner haben die Investition getra­gen. Deshalb ist es in Ordnung, wenn ihnen nun auch die Gewinne zufließen. Anders läuft es ja bei dem indischen Sachversicherer HDFC: Da machen wir das Geschäft.

In Deutschland haben Sie die Gründung des Industrieversicherers KA Köln Assekuranz ebenfalls der Mutter überlassen. Das hätte doch Ihre Victoria-Sparte machen müssen. Gibt es eine neue inoffizielle Aufgabenteilung?

Oletzky: Den Sonderfall in Köln haben wir diskutiert. Die Victoria mit ihrem Maklervertrieb hat einen anderen Ansatz als KA, die direkt auf die Kunden zugeht. Besser die Münchner machen das Geschäft als keiner von uns.

Das Münchner Programm Changing Gear soll für mehr Effi­zienz sorgen, auch bei Ergo. Bauen Sie Personal ab?

Oletzky: Wir werden die Effizienz unserer Prozesse weiter verbessern. In der Verwaltung wird der Personalbedarf bei gleichem Geschäft eher noch etwas zurückgehen. Resultiert daraus ein Stellenabbau, geschieht dieser aber wie bisher bei uns stetig und sozialverträglich.

In puncto Service wollen Sie auch besser werden. Können Sie schon Fortschritte melden?

Oletzky: Wir haben aufgeholt. Das Feedback bei unseren telefonischen Kundenbefragungen ist sehr positiv.

Lässt sich so das Schmuddelimage im Vertrieb aufbessern?

Oletzky: Versicherer haben über Jahre ein negatives Image ­gehabt – zu Unrecht. Zudem ist das Nahbild durchweg besser als das Fernbild: Wenn es um die eigene Versicherung geht, urteilen Verbraucher wesentlich positiver als über die Branche.

Aber ein windiger Policenverkäufer macht jeden guten Eindruck schnell wieder zunichte ...

Oletzky: ... im Einzelfall ist das leider richtig. Insgesamt aber wird der positive Wert der Vermittler für das Image des Unternehmens bisher krass unterschätzt. Die besten Bewertungen erhält eine Gesellschaft von Kunden, die über die eigenen Vertreter zur Gesellschaft gekommen sind. Ich sehe deshalb eine Trendumkehr zugunsten des gebundenen Außendienstes.

Sie selbst sind von McKinsey zum Versicherer gekommen und mit 41 Jahren jüngster Assekuranzchef. Zum Start ersetzten Sie gleich drei Vorstände. Weht der Wind genauso stark weiter?

Oletzky: Es ist nie verkehrt, mit ambitionierten Zielen und einem hohen Anspruch anzutreten. Auch wenn einem die Reali­tät manchmal etwas mehr Geduld abfordert. Ihre Spekulationen zu den Wechseln im Vorstand kommentiere ich nicht.

Welche Ihrer Eigenschaften wird in den nächsten drei Jahren am stärksten gefragt sein?

Oletzky: Für Interviews: Humor. Ansonsten würde ich sagen: Ausdauer. Als Marathonläufer sollte ich dafür nicht die schlechtesten Voraussetzungen mitbringen.