Ganz klar: Die ausländischen Konzerne wollen sich die Vorherrschaft auf dem Wachstumsmarkt sichern. Die besseren Produkte haben sie bereits.

Nicht konkurrenzfähig

Die Auto-Expo in Delhi, Asiens größte automobile Leistungsschau, machte zu Jahresbeginn den Klassenunterschied deutlich. Maruti Suzuki, Nissan und Skoda präsentierten neue Kleinwagenmodelle auf hohem technischen Niveau. Tata versuchte, mit dem Stufenheckmodell Prima zu überzeugen, einem Mittelklassemodell für die aufsteigende Mittelschicht des Landes.

Äußerlich wirkt das in Italien von Pininfarina gezeichnete Modell mit seinen fließenden Formen gefällig, die Anleihen bei Fiat und Maserati sind unübersehbar. Technisch hingegen entstammt das Modell, das offiziell noch als Konzeptstudie gilt, eher der automobilen Steinzeit. In Sachen Motorentechnik, Elektonik und Antriebsstrang hat Tata wenig Fortschrittliches zu bieten.

Die wachsende Konkurrenz zwischen Mumbai, Kalkutta und Madras setzt Tata Motors erheblich zu. Seit Jahren verliert der Hersteller in seinem Heimatmarkt an Boden, inzwischen ist er nur noch die Nummer drei. Tendenz weiter fallend. Im Jahr 2005 lag der Marktanteil noch bei knapp 17 Prozent, heute sind es gut elf Prozent.

Ganz anders Hyundai: Die Koreaner, erst seit 1996 im Land, haben Tata binnen weniger Jahre überholt und es mit einer aggressiven Preisstrategie, hoher Qualität, umfassendem Service und den richtigen Modellen auf inzwischen 21 Prozent Marktanteil gebracht. Jetzt blasen sie sogar zum Angriff auf Branchenprimus Maruti Suzuki.

Tata hat dem wenig entgegenzusetzen: Zu klein ist die Auswahl an Modellen, zu zweifelhaft die Qualität, zu unterlegen die Technik. Auch die bisherigen Auslandsabenteuer machen nicht gerade Hoffnungen auf eine bevorstehende stürmische Wachstumsphase.

Patriarch: Ratan Tata, 72, will seine Firma zu einem bedeutenden globalen Autobauer machen.

So geriet der Kauf der britischen Luxusmarken Jaguar und Land Rover für 2,3 Milliarden Dollar vom US-Autobauer Ford zum kapitalen Flop. Synergien mit mit dem Geschäft in Indien gibt es so gut wie keine, zudem hatte vor allem Jaguar schon vor der Übernahme erhebliche Image- und Absatzprobleme. Mit Beginn der Wirtschaftskrise brachen die Verkaufszahlen von JLR noch weiter ein, 2009 allein um gut ein Drittel gegenüber dem schon schwachen Vorjahr. Die Kosten liefen aus dem Ruder. Die neue Tochter bescherte dem Konzern Verluste in dreistelliger Millionenhöhe. Genaue Zahlen nennt Tata nicht.

Erst langsam fangen sich die Briten wieder - dank brutaler Kostenschnitte im vergangenen Jahr, denen unter anderem 2200 Stellen zum Opfer fielen. Im Spätherbst 2009 überraschte Tata Motors die Investoren sogar mit einem kleinen Gewinn in Höhe von 3,1 Millionen Euro - trotz Konsolidierung von JLR in der Bilanz. Im Vorjahresquartal war noch ein Verlust von 137,8 Millionen Euro angefallen.

Und der Sparkurs geht weiter. Bis Mitte des Jahrzehnts will JLR zwei von drei Werken in England schließen, auch die Produktionskosten sollen weiter sinken. "JLR hat bislang alle seine Materialien aus Europa bezogen, während andere Hersteller längst Bauteile aus Indien oder China beziehen", sagt Raju Bhinge vom Managementberater Tata Strategic Management Group. "Das ändern wir gerade." Ob das hilft, den ohnehin schon bestehenden Qualitätsrückstand auf Mercedes, BMW und Audi aufzuolen, darf indes stark bezweifelt werden.

Immerhin: Mit Carl-Peter Forster bekommt Patriarch Ratan Tata einen Manager, der sich sowohl im Oberklassesegment als auch in Großbritannien auskennt. Bei BMW verantwortete er die Produktion und verließ den Münchener Konzern ausgerechnet im Streit um den Verkauf der britischen Tochter Rover. Forster wollte, anders als der damalige BMW-Chef Joachim Milberg, die Marke Land Rover gern im Konzern halten. Milberg setzte sich durch, Land Rover ging zusammen mit Jaguar an Ford - und Forster zu General Motors.

Bei GM steuerte der in London aufgewachsene Forster neben Opel auch die britische Schwestermarke Vauxhall. Seine GM-Karriere endete, als die Amerikaner entschieden, das Europageschäft um Opel doch zu behalten. Forster hatte sich für einen Verkauf an den Zuliefer Magna International stark gemacht.