Auch wenn dieser Beitrag nun vor über 1,5 Jahre geschrieben wurde, ist weiterhin alles beim Allianz-Konzern wie beschrieben. Zeigen Sie mir einen vernunftbegabten Kaufmann, der seinem Kunden die überzogenen Beiträge erklären kann, während gleichzeitig Gewinne im Umfang von 8 bis 10 Milliarden Euro veröffentlich werden. Die geschilderte Errosion geht weiter. Auf dem Heimatmarkt ist der Konzern gemessen an den Kunden wohl auch nur noch Marktführer, da er selbst 21 Jahre nach Mauerfall noch immer von der Übernahme des ehemalig staatlichen DDR-Versicherers profitiert. Auch im Jahr 2011 haben viele gute Mitarbeiter den Konzern verlassen, der auf sämtlichen Ebenen nur noch mit Druck und Unterdrückung arbeitet. Kleiner Tipp an Herrn Dieckmann: Das dunkle Mittelalter ist vorbei und für eine schlechte PR sorgen Unternehmen meist selbst durch entsprechende Mitarbeiterführung!
Endlich. Als Allianz-Chef Michael Diekmann am 25. Februar vor der Presse die Erfolge in der Sach-, Lebens- und Krankenversicherung vorstellt, kann er zum ersten Mal seit Jahren die schlimmsten Zahlen weglassen: die der Dresdner Bank. Die miserablen Ergebnisse, die mauen Neukundenzahlen, die Risiken aus Derivategeschäften – vorbei, endlich vorbei.
Seit dem Verkauf der ungeliebten Tochter ist wieder Ruhe eingekehrt in der Königinstraße am Englischen Garten in München. In der Öffentlichkeit war die Kurzzeitliaison mit der grünen Bank stets als Desaster wahrgenommen worden, was sie ökonomisch betrachtet gar nicht war. Ganze vier Milliarden Euro habe die Episode unter dem Strich gekostet, rechnen Allianz-Vorstände gern im kleinen Kreis vor. Und in dem Preis sei die erfolgreiche Fondsgesellschaft Dit, heute Allianz Global Investors, bereits enthalten.
Derlei Rechtfertigungen braucht Diekmann nun nicht mehr zu bemühen. Das heißt aber auch: Das Kerngeschäft rückt wieder voll ins Rampenlicht. Und das ist nur auf den ersten Blick gut so.
Sicher, die Zahlen des vergangenen Jahres waren ordentlich. Besser als die meisten Konkurrenten hat Diekmann das Dickschiff durch die Finanzkrise manövriert, der Aktienkurs ist in den vergangenen zwölf Monaten um rund 17 Prozent gestiegen, nicht schlecht für einen Versicherer.
Aufstand der Außendienstler
Doch das ist Fassade. Ausgerechnet im wichtigen Heimatmarkt Deutschland, der 28 Prozent zum Konzernumsatz und 35 Prozent zum Gewinn beiträgt, droht der Allianz das Geschäft zu entgleiten. In Kernbereichen wie Auto-, Hausrat- und Haftpflichtversicherung verliert der Branchenprimus Marktanteile, die 2005 gestartete Strukturreform greift nicht wie geplant, unter den mehr als 10.000 Außendienstlern gärt es.
Jetzt rächt sich, dass Diekmann es versäumt hat, nach der Trennung von der Dresdner ein neues Ziel vorzugeben. Nur als Allfinanzkonzern könne die Allianz auf Dauer wettbewerbsfähig bleiben, hatte Diekmann bei der Übernahme der Bank 2001 verkündet. Dieser Traum ist zerplatzt. An seine Stelle trat – nichts.
Ausflug in die bayerische Provinz. In einer Kleinstadt rund 170 Kilometer von München entfernt mit Zwiebeltürmen und akkurat verputzten Giebeln sorgt sich ein Allianz-Vertreter um seine Zukunft. Seit mehr als 30 Jahren steht der Mann, nennen wir ihn Ludwig Reiter, in Diensten des Konzerns. Seinen wahren Namen möchte er nicht gedruckt sehen aus Angst vor Repressalien der Zentrale.
"Die Allianz-Führung hält ihre Versprechen nicht", zürnt der Außendienstler. Seit der Reorganisation des Deutschlandgeschäfts vor fünf Jahren hätten sich die Arbeitsbedingungen katastrophal verschlechtert. Die Bearbeitungszeiten für die simpelsten Vertragsangelegenheiten lägen inzwischen bei mehreren Wochen, die neu eingerichteten Callcenter könnten Fragen häufig nur unzureichend oder gar nicht beantworten. "Wir korrespondieren mehr mit der eigenen Gesellschaft als mit dem Kunden", schimpft Reiter.
Wie ihm geht es vielen Allianz-Vertretern, die Stimmung ist auf dem Tiefpunkt. Die Quelle des Frustes heißt "Zielbetriebsmodell", kurz ZBM. Es ist der Kern der Radikalreform, die Diekmann dem Deutschlandgeschäft verordnet hat und die branchenweit einzigartig ist.
Aus den zuvor sieben regionalen Niederlassungen machte Diekmann vier machtlose Verwaltungsbezirke. Das operative Geschäft wurde zentralisiert, eine Deutschlandholding kümmert sich nun um die zentralen Bereiche Leben, Schaden und Unfall sowie Krankenversicherung. Die größte Außendienstmannschaft der Republik dagegen wurde ausgelagert in die separate Allianz Beratungs- und Vertriebs-AG. Seitdem funktioniert manches besser, vieles schlechter und einiges überhaupt nicht mehr.
"Unter aller Kanone" und "Cowboy-Management" sind noch die harmlosen Umschreibungen, mit denen die Vertreter Diekmanns neues System belegen. "Ich habe noch nie erlebt, dass so viele wechseln oder wechseln wollen", klagt Reiter. Die Erfahrenen gehen, junge, weniger unabhängige Nachwuchskräfte rücken nach. "Wir sehen bei keiner Gesellschaft einen so harten Druck auf die Vertreter wie bei der Allianz", kritisiert Michael Heinz, Präsident des Bundesverbands deutscher Versicherungskaufleute. "Manchmal hat man das Gefühl, dass der Konzern einen Teil der Vermittler loswerden will."
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