SAP

Notwendige Medizin

SAP. Deutschlands Softwareriese krankt an vielen Stellen: Kunden sind unzufrieden, sie beklagen die Preise, neue Produkte starten nur langsam, der Aktienkurs dümpelt vor sich hin. Der neue Vorstandschef Léo Apotheker muss handeln. Und er scheint auf dem richtigen Weg.

Auf SAP ist Michael Marcovici schlecht zu sprechen. Jahrelang verkaufte er Elektronikgeräte über Ebay, sein Onlineshop Qentis glänzte als Powerseller mit vielen Sternen, die ihm zufriedene Kunden verliehen hatten. Doch als seine Bank forderte, er solle eine professionelle Software für seine Geschäftsdaten einführen, kam der Absturz. Er entschied sich für SAP als System, Informationen über Ein- und Verkäufe, Umsätze und Kunden zu sammeln. Doch es war schwer, die alten Programme mit der neuen Software zu verbinden, die Einführung dauerte den Geldgebern zu lange.

"Der Umstieg auf SAP hat meine Pleite mit provoziert", klagt der Unternehmer, dem die Bank dann den Geldhahn zudrehte. SAP erwidert, Qentis habe die bereits abgenommene Software unverantwortlich auf eigene Faust weiterentwickelt und trage selbst Schuld. "Egal wie es genau war", warnt der renommierte SAP-Berater Helmuth Gümbel, "solche Vorfälle zeigen, wie sehr SAP sich noch um ein besseres Verhältnis zu seinen Kunden bemühen muss."

Dieser Job fällt künftig dem neuen Co-Vorstandschef Léo Apotheker zu. Schauplatz seines ersten großen Auftritts vor Aktionären: Die Hauptversammlung von Europas größtem Softwarehaus mit Sitz in Walldorf bei Heidelberg am 3. Juni. Die Sorgen der Anleger sind bekannt. Seit 2004 entwickelt sich der SAP-Aktienkurs deutlich schlechter als der des Hauptkonkurrenten Oracle aus den USA, der Wettbewerber wie am Fließband kauft. SAP muss schneller wachsen, und da spielen die Käufer eine zentrale Rolle. Bis 2011 soll die SAP-Gemeinde auf weltweit 100.000 Abnehmer anwachsen, das sind 30.000 mehr als jetzt.

Zwar drängte Apotheker schon als Vertriebsvorstand in den vergangenen sechs Jahren immer wieder darauf, die Technikerfraktion im Konzern aufzuweichen und die Angebote weniger kompliziert zu machen. Doch offensichtlich häufig vergeblich. Co-Vorstandschef Henning Kagermann, bis April als bekennender Techie allein an der SAP-Spitze, wird Anfang 2009 abtreten. Erst dann hat der Neue wirklich freie Hand.

Eine Radikalkur tut Not. Mehrere Großkunden wie Hornbach oder Waste Management zeigten sich bereits vergrätzt, viele maulen hinter vorgehaltener Hand über den mächtigen Geschäftspartner. Für Capital fragte das Fachmagazin "CIO" jetzt 160 IT-Experten in ganz Deutschland, wie zufrieden sie mit dem wichtigsten Lieferanten von Software zur Unternehmenssteuerung sind. Ergebnis der nicht repräsentativen Untersuchung: 90 Prozent mahnen ein verständlicheres Bezahlsystem an. Statt Pauschaltarifen gibt es eine Vielzahl von gestaffelten Konditionen und Ausnahmeregeln.

Drei Viertel der Befragten fürchten, dass die Preise steigen – die SAP-Community ist irritiert, dass Neukunden nun 22 Prozent statt wie früher 17 Prozent des einmaligen Kaufpreises ihrer Software für die spätere Wartung zahlen müssen. Als entscheidende Ohrfeige fordern 84 Prozent der SAP-Kenner eine größere Kundennähe und Offenheit. "Die Leute fühlen sich verdammt oft arrogant abgekanzelt", bestätigt ein IT-Manager der Telekom.

"In den Arbeitsgruppen wird oft mächtig Dampf abgelassen", heißt es bei der deutschsprachigen SAP-Anwendergruppe (DSAG), in der mehr als 2000 Unternehmen den Fast-Monopolisten drängen, stärker auf ihre Wünsche einzugehen. Es sei häufig „extrem komplex“, die SAP-Systeme auf die tatsächlichen Bedürfnisse eines Unternehmens einzustellen, urteilt Stefanie Kemp, IT-Managerin des Staubsaugerherstellers Vorwerk: "SAP anpassen, das kann Geld verprassen."

Apotheker sieht erste Verbesserungen. "Wir haben auch einfachere Tarife gerade für unsere mittelständischen Kunden", sagt er. Er will überschaubare Produkte und mehr Onlineservices anbieten, die mit externen Systemen besser kombinierbar sind.

Für die eigene Truppe bringt das wohl manch bittere Pille: einen härteren Managementstil, das Ende der Technikerdominanz, mehr Arbeiten in Übersee statt am teuren Standort Walldorf mit seinen verwöhnten Softwareingenieuren. Als Arbeitgeber wurde SAP schon mehrfach preisgekrönt, jetzt soll der Konzern vor allem kundenfreundlich und produktiv werden. "Unter Kagermann gab es fast nie ein lautes Wort", berichtet ein SAP-Insider, das sei jetzt anders.

"Apotheker ist sich auch nicht zu schade, Kollegen wegen eines Kundenwunsches um Mitternacht anzurufen." Apotheker rühmt sich, dass "unsere Experten rund um die Uhr bereitstehen". Zudem verabschiedet sich Apotheker vom Fokus auf Deutschland. Hierzulande sitzen nicht einmal 40 Prozent der Kunden und nicht einmal jeder dritte Mitarbeiter. Apotheker zieht nun auch im ersten Führungsgremium die Konsequenz. Ab Juli holt er den Amerikaner Bill McDermott, den Dänen Jim Hagemann Snabe und den Belgier Erwin Gunst in den zehnköpfigen Vorstand, neben dem Amerikaner John Schwarz drei weitere Ausländer.

Auch Apothekers Bindung an Deutschland hält sich in Grenzen: Der Sohn einer jüdischen Familie, die nur knapp dem Holocaust entkam, ist zwar in Aachen geboren, wuchs aber in Belgien auf. Trotz Beförderung zum Vorstandschef bleibt sein Hauptwohnsitz mit Ehefrau Liliane und den zwei Kindern – wie seit mehr als 20 Jahren – Paris. "Auch ich bin ein Walldorfer" bekannte er nun zwar vor der Belegschaft, doch jeder weiß, dass sein Herz an der Seine schlägt. Ins Bild des globalen Managers, der sein Leben "zu einem großen Teil im Flieger verbringt" (Apotheker über Apotheker), passt, dass er neben Deutsch, Französisch und Englisch auch Hebräisch und Niederländisch gut beherrscht.

Manch unzufriedener Kunde zieht sogar vor Gericht

Seit der Gründung vor 36 Jahren dominierten Techniker die SAP-Führung. Jetzt verändern sich die Prioritäten. Der Konzern wird nur noch zehn bis zwölf Prozent statt 14 Prozent des Jahresumsatzes von zehn Milliarden Euro in die Entwicklung neuer Produkte stecken. Das soll die operative Marge von 28 Prozent auf bis zu 35 Prozent hochtreiben. "Entwickeln ist für uns als innovatives Unternehmen zwar lebenswichtig, aber trotzdem kein Selbstzweck", zeigt sich der studierte Volkswirt distanziert gegenüber den rund 15.000 hauseigenen Entwicklern. "Eine Vereinfachung von Produkten kann für den Kunden nur gut sein."

Wenigstens bei den Käufern kommt diese Philosophie gut an. Gegenüber der Kundenvereinigung DSAG stellte Apotheker eine engere Zusammenarbeit in Aussicht – höhere Preise auf breiter Front schließt er nun aus. Zur Kundenmesse "SAPhire" Mitte Mai lud er den italienischen Rockstar Zucchero nach Berlin ein, um die Stimmung zu lockern. Und es soll leichter werden, die Software des Hauses zu nutzen: Angebote von Business Objekts, das SAP Ende 2007 für 4,8 Milliarden Euro übernahm, helfen, Daten schneller auszuwerten. Per Blackberry können Abnehmer künftig Informationen aus einem SAP-System von überall aufrufen. "Die Kunden erwarten Mobilität", verkündet Apotheker, "also bieten wir sie ihnen."

Klingt gut, tatsächlich rückt der neue Chef aber auch das Verhältnis zu einigen wichtigen Großkunden gerade. Die Baumarktkette Hornbach beispielsweise hatte beim Anlauf ihres neues SAP-Systems so massive Kommunikationsprobleme mit Filialen, dass sie die Rechnungen per Gerichtsbeschluss nicht zahlen wollte. Apotheker hatte keine Alternative, als Schwachstellen bereinigen zu lassen – jetzt herrscht erst einmal Burgfrieden.

Mit Waste Management, dem größten Müllkonzern der USA, ist SAP noch nicht soweit. Der Kunde fordert 100 Millionen Dollar Schadenersatz, weil ein Spezialsystem für die Entsorgungsbranche angeblich unbrauchbar war. "Sie täuschten uns mit einer falschen Produktvorführung", verkündet der Konzern aus Houston. Apotheker bestreitet die Vorwürfe vehement. Besonders ärgerlich: Vor allem im US-Markt erhofft sich SAP das entscheidende Wachstum, hat aber bereits einen Prozess wegen angeblichen Datendiebstahls bei Konkurrent Oracle am Hals. "Da sollte Apotheker höllisch aufpassen", warnt Rüdiger Spies vom Analysehaus IDC, "im Interesse eines guten Images muss er sich diese Verfahren vom Hals schaffen."

Sind diese Brocken bewältigt, geht es an die Feinarbeit. Operative Schlappen wie bei BMW sollen künftig nicht mehr vorkommen. Bei den Münchnern musste SAP schlucken, dass eine Arbeitsgruppe die ausufernden SAP-Kosten unter die Lupe nahm. Ergebnis des internen Userberichts aus diesem Jahr: Im Konzern liefen mehr als 30 verschiedene Programme.

Die Reaktion: Mittlerweile steuert die Arbeitsgruppe den Einkauf bei SAP zentral. Sie erzwingt, dass Abteilungen und Sparten angepasste Lösungen untereinander austauschen statt jede IT-Abteilung einzeln werkeln zu lassen. "Doppelarbeit ist nicht mehr nötig, Doppelbestellungen auch nicht", freut sich Projektleiterin Peggy Sekatzek. Insidern zufolge kommt so pro Jahr ein Sparvolumen von deutlich mehr als drei Millionen Euro zusammen – rund ein Zehntel der Ausgaben für SAP-Software und -Anpassung.

Auch gegen Konkurrenten wie Microsoft muss sich SAP besser aufstellen. So gelang es SAP zwar, die Bayer-Abspaltung Lanxess als Kunden zu halten. Der Chemiekonzern setzt nun genau wie die einstige Mutter weiter auf SAP als zentrales Steuerungssystem, doch in den Ländergesellschaften dominieren preisgünstigere Lösungen von Microsoft. Interessanterweise eröffnete SAP dem Konkurrenten erst das Tor für diesen Erfolg, seit die SAP-Software immer besser mit der Software anderer Hersteller kommuniziert. Apotheker sieht keine Alternative zu diesem Kurs: "Mit geschlossenen Systemen könnten wir zwar rein theoretisch mehr Zusatzmodule absetzen. Entscheidend ist aber heute die Offenheit unserer Prozessplattformen. Nur dann können wir auch erfolgreich weitere Zusatzleistungen anbieten. Das eröffnet uns mehr Chancen und nutzt dem Kunden."