Josef Ackermann könnte hoch hinaus, wenn er wollte. Laut dem Frankfurter Bebauungsplan darf der Deutsche-Bank-Chef einen so eleganten Wolkenkratzer errichten, wie es ihn im ganzen Bankenviertel nicht gibt: 228 Meter verteilt auf 64 Geschosse. Aber Ackermann will nicht. Die Vorbereitungen zum Bau des Towers sind schon lange gestoppt. Der Schweizer lässt zurzeit lieber die alten Zwillingstürme sanieren. Es bleibt bei 155 Metern.
Der Höhenrausch ist verflogen. Auch Ackermanns hochtrabende Pläne für stetig wachsende Profite, steigende Renditen und blendend verdienende Investmentbanker sind bald Geschichte. Zum ersten Mal seit fünf Jahren meldete das Geldhaus rote Zahlen. Der Vorsteuerverlust für das erste Quartal 2008 liegt bei 254 Millionen Euro. Und dabei wird es kaum bleiben: Die deutsche Vorzeigebank, die der globalen Finanzkrise so lange zu trotzen schien, hat nach wie vor riskante Kredite mit einem Volumen von knapp 40 Milliarden Euro in der Bilanz – sollten deren Marktpreise im Keller bleiben und Sicherheiten ausfallen, könnten sie zum Totalverlust werden. Dass der Handel mit Verbriefungen kaum noch stattfindet, trifft die Deutsche Bank zudem an einer weiteren Front: Jahrelang hatten die Investmentbanker hervorragend daran verdient, allein 2007 brachte das Geschäft rund die Hälfte des Konzerngewinns ein. Künftig brechen hier die Erträge weg. Und im Beratungs- und Kreditgeschäft ist die Zukunft der Frankfurter ebenfalls nicht rosig.
Nun ist die Finanzgemeinde erst recht schockiert, denn gerade Ackermann gab lange den Optimisten. Während andere Banken im In- und Ausland längst unter milliardenschweren Wertberichtigungen stöhnten, meldete er noch im Februar einen Rekordgewinn von 6,5 Milliarden Euro für das vergangene Jahr. Das beeindruckte. Analysten und Aktionären erschien Ackermann als Gewinner der Krise. Einer, der den anderen zeigt, wie das Bankgeschäft läuft. Verziehen war das Victory-Zeichen, mit dem er im Mannesmann-Prozess 2004 provoziert hatte. Sogar sein Rekordgehalt erschien vielen auf einmal gar nicht mehr so überzogen.
Noch im ersten Quartal 2007 erwirtschaftete der Bereich Corporate Banking& Securities 6,1 Milliarden Euro. Nun fielen die Quartalserträge dort auf 880 Millionen Euro. In der Deutschen Bank rumort es: "Ackermann war zu optimistisch", fürchtet ein Insider, "das werden wir in den kommenden Monaten erleben." Auch den Kollegen in den Londoner Handelsräumen dämmert, dass der Sturm nicht an ihnen vorbeizieht. "Es ist die größte Kreditblase, die wir je hatten", sagt Jim Reid, Stratege der Deutschen Bank über die Finanzkrise. "Und niemand weiß wirklich, wo das endet."
Der ein oder andere Wettbewerber registriert das mit Häme – nun rächt sich, dass der Deutsche-Bank-Chef mit dem so gut polierten Image mitten in der Krise auf seine Konkurrenten zeigte und sie zu mehr Transparenz ermahnte. "Er hat den Mund ziemlich voll genommen, jetzt bekommt er die Quittung", poltert ein Vorstand einer Frankfurter Großbank. Verlierer sind vor allem die Anleger. Die stetig steigende Eigenkapitalrendite war gut für die Bonusprogramme der Investmentbanker, den Aktionären brachte sie nichts. Wer am Tag von Ackermanns Amtsantritt im April 2002 Deutsche-Bank-Aktien gekauft hat, muss auf eine jährliche Mini-Rendite von rund drei Prozent blicken – inklusive Dividenden.
Verlierer sind vor allem die Anleger der Deutschen Bank
Zugegeben, es hätte noch schlimmer kommen können: Übernahme durch einen US-Rivalen, Umzug nach London, ein Spekulationsdesaster wie bei Bear Stearns in New York oder der UBS in Zürich. Doch all dies interessiert Aktionäre nicht, wenn sie in diesen Tagen über die Deutsche Bank grübeln. Kurz vor der Hauptversammlung am 29. Mai ist ihre Zuversicht gewichen. Nach sechs Jahren mit Ackermann an der Spitze sind sie enttäuscht.
Die hässliche Wahrheit lautet: Ackermann und seine Top-Banker sind denselben Moden der entfesselten Geldindustrie erlegen wie andere auch. Den Derivatemarkt sah der Chef wenig kritisch: "Quasi aus dem Nichts hat er innerhalb von 15 Jahren das Volumen – gemessen am Nominalwert – weltweit auf über 350 Billionen US-Dollar ausgeweitet", pries Ackermann noch im Juli 2007 die Entwicklung, und verkannte die Probleme. Dabei waren der US-Hypothekarfinanzierer New Century schon Monate vorher ins Straucheln geraten und die ersten Hedgefonds mit ihren Wetten auf den Häuserboom kollabiert.
Die Deutsche Bank beteiligte sich emsig am innovativen Handel mit Asset Backed Securities (ABS) und Collateralized Debt Obligations (CDO), also Derivaten, die auf weiter verkauften Hypothekenkrediten fußen. Durch den Handel mit Krediten, verpackt in handelbaren Paketen, freundlich benotet von treuherzigen Ratinganalysten, verschwanden die Risiken aus den Bankbilanzen. Sie wurden um den Globus gereicht und landeten in den Depots von Hedgefonds oder Finanzfirmen an Offshore-Finanzplätzen wie den Cayman-Inseln, den britischen Kanalinseln oder im irischen Dublin – dort, wo die Aufsicht schwach und die Regeln lasch sind.
Zweifel? Von wegen! "Die neuen Akteure gefährden also nicht die Stabilität der Finanzmärkte, sondern tragen im Gegenteil dazu bei, diese zu erhöhen", referierte Ackermann im Sommer 2007 vor SPD-Bundestagsabgeordneten im Berliner Willy-Brandt-Haus. Deshalb seien "die globalen Finanzmärkte heute so viel stabiler". Inzwischen steht fest: Auch Ackermann hat die Gefahren viel zu spät erkannt. Selbst der von ihm präsidierte Selbstkontrollverein der Branche, das Washingtoner Institute of International Finance (IIF), hat versagt. Der Zirkel ignorierte lange das Ausmaß der Krise und setzte darauf, dass die Stimmung wieder dreht.
Dabei hätte gerade Ackermann die Überhitzung früher als andere spüren müssen. Immerhin hat er die Deutsche Bank im Geschäft mit Hypothekenverbriefungen an die Spitze katapultiert. Als Treuhänder, Manager und Book-Runner sorgten seine Händler maßgeblich für den Schwung des Geschäfts, gleich den Croupiers an den Roulettetischen eines riesigen Casinobetriebes. Sie waren Mittler zwischen Verkäufern und Investoren. Dadurch wussten sie genau, wohin die Risiken verschoben werden.
