Management

2. Mobbing von unten.

Offiziell heißt es, Richard Phillips habe gekündigt, um sich eine Auszeit zu gönnen. Doch in Wahrheit wurde der ehemalige Anwalt der internationalen Kanzlei Baker& McKenzie von seiner Sekretärin derart bloßgestellt, dass sein Ausscheiden unumgänglich war. ­Wochen zuvor hatte sie bei einem Arbeitsessen die Hose ihres Chefs versehentlich mit einem Spritzer Ketchup bekleckert. Phillips ermahnte die Mitarbeiterin mehrmals in rüdem Ton, ihm die Reinigungskosten in Höhe von vier Pfund zu erstatten. Die aber tat etwas anderes: Per E-Mail informierte sie alle Kollegen über das Gebaren des Anwalts. Phillips machte als geizigster Boss Englands Schlagzeilen.

Systematisches Mobbing mag hier noch nicht vorliegen. Der Fall offenbart dennoch, wie gefährlich es werden kann, wenn Chefs sich respektlos verhalten. Füh­rungs­kräfte sollten wissen: Für herrisches oder arrogantes Verhalten kriegen sie früher oder später die Quittung. Besonders gefährdet für Angriffe von unten sind neue Chefs. Gründe gibt es viele: Die Mannschaft ist misstrauisch, weil sie jemanden vor die Nase gesetzt bekommen hat, den sie nicht kennt. Oder sie trauert dem alten Chef nach. Möglicherweise hatten andere aus dem Team gehofft, auf den Posten befördert zu werden.

"Das Mobbing von unten hat in den vergangenen Jahren stark zugenommen", sagt Nobert Copray, Direktor der Fairness-Stiftung, der bedrängte Führungskräfte berät. Copray hatte beispielsweise mit dem Vertriebsleiter eines Pharmaunternehmens zu tun, der sofort nach Antritt seines Postens mit der Aufräumarbeit begann: Unter seinem Vorgänger war es üblich gewesen, dass die Kunden mit üppigen Geschenken bedacht wurden – ein klarer Verstoß gegen die Firmenricht­linien. Der Neue drohte nun Sanktionen gegen all jene an, die sich weiterhin der unlauteren Praxis bedienten. Daraufhin stellten ihn die Mitarbeiter gegenüber den Kunden als brachialen, schikanösen und obendrein unfähigen Chef dar.

Um einen solchen Fehlstart zu vermeiden, sollte die neue Führungskraft schon in den ersten Tagen den Grundstein für ein Vertrauensverhältnis zu den Mitarbeitern legen. Der erste Schritt: Die Antrittsrede. "Geben Sie darin eine Art Regierungserklärung ab", sagt Personaltrainer Hans-Jürgen Kratz. Ankündigungen zu inhaltlichen Veränderungen seien fehl am Platz. Es gehe um den Führungsstil, die richtige Balance aus Autorität und Beteiligung. Kratz rät zu Aussagen der folgenden Art: 1. Die nötigen Entscheidungen werde ich treffen – nicht im stillen Kämmerchen, sondern nach Einholung Ihrer Meinung. 2. Ich werde mich dabei auf Ihre Fachkompetenz stützen. 3. Kritik übe ich mit der Absicht, Fehler zu vermeiden – nicht um jemanden an den Pranger zu stellen.

Der nächste Schritt: Mindestens einstündige Einzelgespräche. Hinterher sollte die Führungskraft über jeden Mitarbeiter wissen, welche Qualifikationen er besitzt; ob er eher introvertiert oder extrovertiert ist; wie sich sein Potenzial steigern lässt. "Diese Erkenntnisse helfen, den Mitarbeiter in der Folge richtig anzupacken", so Kratz.

Was aber tun, wenn sich das Team trotzdem gegen mich stellt, meine Anweisungen ignoriert, mir Informationen vorenthält oder mich vor anderen in ein schlechtes Licht rückt? "Finden Sie heraus, wer Rädelsführer ist und wer nur Mitläufer", sagt Mobbing-Experte Axel Quandt. In Einzelgesprächen gelte es dann, die Drahtzieher zu isolieren, indem man die Mitläufer auf die eigene Seite zieht. "Zeigen Sie Menschlichkeit, indem Sie sagen, dass die Situation Sie belastet. Machen Sie aber gleichzeitig klar, dass Sie das Verhalten nicht länger dulden. Und schaffen Sie Anreize – nach dem Motto: Wer mir hilft, der profitiert."

Fairness-Berater Copray rät zu einer Aktion, die für alle sichtbar einen Neustart einleitet. Das könnte ein Workshop sein mit dem Ziel, neue Regeln zu schaffen. „Sie können Ihre Mitarbeiter aber auch auffordern, Ihnen anonyme Briefe zu schreiben, in denen sie ihre Kritik äußern und ihre Vorstellungen von Führung beschreiben sollen.“ Allein das Thematisieren der Probleme führe oft schon zu einer besseren Atmosphäre. Sei dies nicht der Fall, helfe nur die Abmahnung der revoltierenden Mitarbeiter. "Zeigen Sie aber auch dann Ihre Bereitschaft zu einem Neuanfang – ohne jede Bitterkeit."

3. Verbalattacken im Web.

Irgendwann hatte Martin Sorrell die Diffamierungen satt. Der Chef des weltweit zweitgrößten Werbekonzerns WPP wurde in einem Weblog, einer Art Kolumne im Internet, als sexsüchtiger Mafioso dargestellt. Sein Spitzname: Don Martino. Besonders bösartig war eine Karrikatur mit dem Titel "Der Mafia-Wicht und seine Schizo-Nymphomanin" – eine Anspielung auf die inoffizielle Liebesaffäre des 1,67-Meter-Mannes mit der WPP-Managerin Daniela Weber. Sorrell wehrte sich. Er sorgte dafür, dass die Seite schon nach drei Tagen aus dem Netz verschwand. Doch wenig später geisterte der Mafia-Verschnitt des englischen Werbe-Tycoons erneut durchs Internet: "Entschuldigen Sie vielmals, Don Martino, dass wir Sie gestört haben. Aber hören Sie auf, Weblogs zu schikanieren", heißt es an einer Stelle.

Getrieben von dem Verdacht, dass sein ehemaliger Mitarbeiter Marco Be­nat­ti hinter der Sache stecke, zog Sorrell vor Gericht. Benatti war 2005 im Streit aus dem Konzern ausgeschieden und früher ebenfalls mit Daniela Weber liiert – gleich zwei Motive für einen Racheakt. Zum Urteilsspruch kam es nicht, da sich die Rivalen überraschend auf ein Vergleichsangebot einigten. Sorrell erhielt Schadenersatz: 120.000 Pfund.

Diffamierungen im Internet haben stark zugenommen. Sie sind fast schon eine Art Betriebssport. Der Aufwand ist gering, die Wirkung groß: Gerade in Weblogs verbreiten sich Gerüchte über den ungeliebten Konzernlenker viel schneller als außerhalb der Onlinegemeinde. Denn es ist üblich, dass ihre Autoren, kurz Blogger genannt, ihre Einträge mit denen anderer Weblogs verlinken. Wütende Mitarbeiter nutzen das Internet darüber hinaus zur Solidarisierung. Gleich mehrere Foren beschäftigen sich mit Mobbing bei VW. Eines davon hat Detlev Lengsfeld ins Leben gerufen, einst IT-Fachkraft bei der VW-Tochter Autostadt. Auf  www.mobbing-gegner.de stellt Lengsfeld seinen damaligen Chef, den technischen Vorstand Claus Hohmann, an den Pranger. Was er damit beabsichtigt? „Wir kämpfen nicht nur gegen Mobbing, wir dokumentieren was uns angetan wurde und starten den Gegenangriff“, heißt es auf der Website.

Hohmann weiß, wie hart einen derlei Veröffentlichungen treffen. Was einmal im Netz stand, lässt sich nicht einfach streichen. Gibt er seinen Vor- und Nachnamen in die Suchmaschine von Google ein, erscheint schon an auf der ersten Seite die Mobbingaffäre. Martin Röll, selbst erfahrener Blogger und Berater von Unternehmen im Umgang mit dem Medium, warnt vor voreiligen rechtlichen Schritten. Zwar hat der Bundesgerichtshof entschieden, dass Betreiber von Foren für Diffamierun­gen durch Dritte haften. Faktisch hilft das aber wenig: Muss ein Weblog-Betreiber Äußerungen löschen, tauchen diese wenig später an anderer Stelle wieder auf. Zudem mache man sich in der Bloggerszene unbeliebt. Wie kann man sich sonst wehren?

Solange sich die Diffamierung auf einen Weblog-Kommentar beschränke, sollte man laut Röll gar nichts tun. Würde sie von weiteren Autoren aufgegriffen, müsse man einschreiten. Für Unternehmen ist es also wichtig geworden, die Meinungsmache im Internet zu beobachten. Mehrere Firmen bieten solches Web­monitoring inzwischen als Service an.

Reagieren können Manager, indem sie Spezialisten wie die US-Firma Reputation-Defender einschalten. Die verhandeln dann mit den Weblog-Betreibern, versuchen zu erwirken, dass zumindest der Nachname aus dem Weblog-Eintrag verschwindet. Klappt das nicht, sollte man sich am Diskurs im Weblog beteiligen oder auf der eigenen Homepage Stellung nehmen und dem Netz die Verbreitung überlassen. Wer offen kommuniziere, so Web­experte Röll, beuge Gerüchten vor. Beispielhaft ist das Weblog von Jonathan Schwarz, dem CEO von Sun Microsystems. Er gewährt so Einblicke in die Konzernstrategie, stichelt bisweilen gegen die Konkurrenz. Positiver Nebeneffekt: Durch die selbst verfassten Internetbeiträge verdrängt man vereinzelte Diffamierungen durch andere Meinungsbeiträge.

4. Anonyme Drohbriefe.

Als der Top-Manager einer großen deutschen Bank einen anonymen Brief mit einer Mord­drohung erhielt, reagierte er erst gar nicht. "Erst als ein zweites Schreiben kam, wurde dem Mann der Ernst der Lage bewusst", berichtet Experte Hoffmann vom Team Psychologie&Sicherheit. Die Zahl anony­mer Briefe, in denen Führungskräften mit Gewalt oder Rufschädigung gedroht wird, sei in den vergangenen Jahren stark gestiegen. "Zwei Drittel der Dax-Kon­zerne zählen inzwischen zu unseren Kunden."

Mittels psychologischer und linguistischer Analysen ermitteln Hoffmann und seine Kollegen den Verfasser oder engen den Täterkreis zumindest stark ein. Das Problem sei, dass die attackierten Chefs dann oft ein Machtwort sprechen wollen. "Das aber führt zur Eskalation." Es gelte vielmehr, den Betroffenen raus zu halten und eine gezielte Gesprächsstrategie zu entwerfen: Bei Lebensgefahr darf der Mitarbeiter nicht noch weiter in die Enge getrieben werden. In weniger gravieren­den Fäl­len hilft Abschreckung nach dem Motto: Wir kriegen dich, hör also besser auf.

Im Fall des bedrohten Bankmanagers fand Hoffmann heraus, dass ein Filialmitarbeiter den Brief verfasst hatte, dessen Zeitvertrag nicht verlängert worden war. Als das feststand, wurde der Mann in die Zentrale bestellt, wo ihn eine Gruppe von Leuten empfing – darunter auch Polizisten. Im Gespräch machten ihm Vertreter des Unternehmens klar, dass sie sein Verhalten nicht tolerieren, die Sache aber erledigt sei, sofern die Drohbriefe künftig ausblieben. "Am Tag darauf", so Hoffmann, "kam der Mann wieder in die Zentrale, er wollte sich entschuldigen."

Der beste Schutz vor Rache ist Fairness. Dazu gehört, so Praktiker Copray, eine ethische Orientierung. Derart struk­turierte Chefs "handeln nicht nur nach ökonomischen Prinzipien. Sie streben in Verhandlungen Win-Win-Situa­tionen an, sind aus Engagement für die Sache an einem funktionierenden Team interessiert und behandeln ihre Mitarbeiter respektvoll", so der Direktor der Fairness-Stiftung.

Denn wenn Mitarbeiter unter dauerhafter Überforderung, Mobbing von oben oder Angst vor dem Jobverlust leiden, kann es gefährlich werden. Mitunter sogar lebens­gefährlich: Am 5. Juli 2004 erschoss ein 56-jähriger Abteilungsleiter der Züricher Kantonalbank zwei seiner Vorgesetzten mit einer Armeepistole. Er hatte sich von ihnen schikaniert gefühlt.