Attacken gegen den Chef

Die Hiobsbotschaft erreicht Friedrich Kühn, als er auf einer Messe in Frankfurt weilt. Aufgeregt teilt ihm seine Sekretärin mit, die Firma sei von Polizisten umzingelt: "Alles liegt hier lahm. Wir dürfen keinen Aktenordner anfassen." Der Unternehmer ist geschockt, sprachlos hält er das Handy in seiner Hand.

Zwei Jahre ist der Vorfall nun her. Kühn, der seinen wahren Namen nicht publik machen möchte, führt einen Fertigungsbetrieb bei Hamburg. "Jemand hatte der Polizei gesteckt, dass ich angeblich Schwarz­arbeiter beschäftige." Die Beamten entdeckten auch vier Osteuropäer, die keine Arbeitserlaubnis hätten bekommen dürfen. Wie üblich hatte Kühn die Ausländer angemeldet und führte für sie ganz korrekt Sozialversicherungsbeiträge ab. Der Fehler lag also bei den Behörden. Angeschwärzt hatte ihn eine ehemalige Mitarbeiterin, die er ein halbes Jahr zuvor entlassen hatte. "Die Frau war eine chronische Querulantin", sagt Kühn. Permanent habe sie sich über ihren Lohn beschwert und schlechte Stimmung verbreitet. Nach ihrer Entlassung hetzte sie ihrem Ex-Chef die Polizei auf den Hals, wenig später zu allem Überdruss auch noch die Gewerbeaufsicht – wegen zu dunkler Arbeitsräume.

Seit Jahren steigt die Zahl der gegen die eigene Firma gerichteten Attacken: Gel­der werden veruntreut, Computerviren gestreut, Betriebs­geheim­nisse verraten, Unternehmen wie Manager bedroht, angeschwärzt und bloßgestellt. 1,6 Milliarden Euro betrug 2007 allein der Schaden betrügerischer Machenschaften von Mitarbeitern in Deutschland, schätzt die ­Euler Hermes Kreditversicherung, Marktführerin bei der Absicherung gegen firmeninterne Kriminalität. Das ist die Spitze des Eisberges, denn es handelt sich nur um die zur Anzeige gebrachten Delikte. "Racheakte kom­men inzwischen in jedem Konzern vor", sagt der Kriminalpsychologe Jens Hoffmann vom Team Psychologie&Sicherheit. Welches Motiv hinter den Taten steckt – ob Rache, Gier oder Not – ist zwar nicht immer klar. Fest steht jedoch, dass die Identifikation mit dem Arbeit­geber zu schwach ist, als dass sie Mitarbeiter von ihrer Tat abhalten könnte.

Die Chefs haben es vor allem mit vier Spielarten der Rache zu tun: Frustrierte Mitarbeiter schädigen das Unternehmen, mobben ihren Vorgesetzten, verunglimpfen ihn im Internet oder schreiben Drohbriefe. Der Expertenrat auf den folgenden Seiten hilft, angemessen zu reagieren oder – besser noch – es gar nicht so weit kommen zu lassen.

1. Unternehmen schädigen.

Die fehlende Loyalität haben sich einige Firmen selbst zuzuschreiben. Brachiale Massenentlassungen, Umstrukturierungen, permanenter Leistungsdruck, sozial inkompetente Vorgesetzte: "In der Krise der vergangenen Jahre mussten etliche Menschen erfahren, dass sie für ihre Arbeitgeber in erster Linie ein Kostenfaktor sind", sagt der Organisationspsychologe Rainer Marr von der Universität der Bundeswehr in München. Jetzt befindet sich die Wirtschaft im Aufwind, aber das Vertrauen ist verspielt. Eine aktuelle Umfrage der Marktforschungsfirma Gallup ergab: Nur zwölf Prozent der Beschäftigten fühlen sich dem Unternehmen emotional stark verbunden, jeder Fünfte hat innerlich längst gekündigt und insgesamt 68 Prozent schieben Dienst nach Vorschrift.

Ein gefährlicher Zustand. Es reicht ein einziges Frusterlebnis, durch das sich ein Mitarbeiter ungerecht behandelt oder zu wenig wertgeschätzt fühlt, schon wächst der Drang, dem eigenen Unternehmen zu schaden. Besonders stark ist er im Falle der Kündigung: Im Harz zerstörte ein Ex-Mitarbeiter der Herzberger Wellpappefabrik mit einem Gabelstapler Produktionsanlagen im Wert von 25 Millionen Euro. In den USA machte sich ein gefeuerter Wal-Mart-Angestellter an einer Frachtladung iPods zu schaffen, er nahm die Geräte aus der Verpackung und ersetzte sie durch rohes Fleisch. In Bayern trieb ein Systemadministrator zum Abschied 11.000 Viren in das betriebsinterne Netz und richtete so einen Schaden von 120.000 Euro an. Jüngst warfen geschasste Mitarbeiter ihrem früheren Arbeitgeber Boeing öffentlich vor, mangelhafte Teile in seine Flugzeuge eingebaut zu haben. Und sorgten so für einen ärgerlichen Imageschaden.

Ein Großteil solcher Racheakte könnte vermieden werden, sofern die Chefs wenigstens im Kündigungsgespräch Fairness bewiesen. "Stattdessen provozieren viele noch", sagt Führungskräftecoach Matthias Wölkner. Der häufigste Fehler: Um den heißen Brei herumreden, weil man dem Betroffenen die schlechte Nach­richt so schonend wie möglich beibringen will. Das Herumlavieren fördert eine Diskussion, in deren Verlauf der Mitarbeiter seine Leistung verteidigt und der Vorgesetzte gezwungen ist dagegenzuhalten, indem er ihm immer mehr Versäumnisse auftischt. "Sie bringen einfach Ihre Zahlen nicht", heißt es dann beispielsweise, und schon gesellt sich zum verlorenen Job auch noch eine gekränkte Ehre – der ideale Nährboden für Rachegelüste.

Experten raten, das Gespräch in drei Teile zu gliedern: Bereits nach dem ersten Satz müsse klar sein, dass die Kündigung unwiderruflich ist. Ein Beispiel: "Herr Schulze, ich muss Ihnen leider mitteilen, dass Sie nicht weiter für uns arbeiten werden."

Im zweiten Teil gilt es, den Schritt zu begründen. Bei einer betriebsbedingten Entlassung heißt das, die wirtschaftlichen Zwänge zu erläutern und die Kriterien für die Auswahl der Betroffenen darzulegen. "Man sollte denen auch mal sagen, dass sie nichts dafür können; dass sie gute Arbeit geleistet haben", sagt Rüdiger Knaup, Anwalt für Arbeitsrecht und Professor für Personalmanagement an der Essener Fachhochschule für Ökonomie&Manage­ment. Früher war Knaup Personalchef beim Textilunternehmen Steilmann, fast 9.000 Menschen musste er in dieser Zeit entlassen. "Wer den Leuten die Schuld für die Misere gibt, ihnen etwa vorwirft, dass sie viel zu viel verdienen, darf sich über Nachtritte nicht wundern", sagt er.

Handelt es sich um eine verhaltensbedingte Kündigung, sollte man laut Knaup die Defizite benennen, ohne sich in Details zu verlieren. Und vor allem zu der Entscheidung stehen. "Natürlich ziehen Sie in dieser Situation den Ärger des Mitarbeiters auf sich." Rachegelüste kämen aber erst gar nicht auf, wenn die Führungskraft so handele, dass der Betroffene in der Rückschau denkt: "Der war wenigstens ehrlich."

Daher sollte man auch im Falle, dass die Kündigung juristisch auf wack­ligen Beinen steht, dies von sich aus ansprechen. "Sagen Sie dem Mitarbeiter klipp und klar, dass man sich trotzdem von ihm trennen werde. Und schlagen Sie vor, dass man sich in zehn Tagen – gerne im Beisein seines Anwalts – über die Konditionen der Trennung unterhalten könne." Erführe der Betroffene dagegen erst von seinem Rechtsbeistand, dass die Kündigung nicht so einfach durchsetzbar ist, erhalte er plötzlich Antrieb für Gegenwehr.

Damit das Gespräch so versöhnlich wie möglich endet, sollte man dem Mitarbeiter Mut machen und auf seine Stärken zu sprechen kommen. Idealerweise hilft ihm der Vorgesetzte oder die Personalabteilung weiter – mit einem Outplacement-Angebot oder der Vermittlung von Kontakten, die bei der Jobsuche weiterbringen.