Wenn es dem Unternehmen nützt, steht Ulrich Lehner Kopf. Um zu demonstrieren, wie bombenfest ein neuer Sekundenkleber hält, schreitet der Henkel-Chef zum Selbstversuch.
Hilfestellung kommt von Produkt-Manager Martin Kunze und seinem irischen Kollegen Fergal Tierney. Sie reinigen die Sohlen der Sicherheitsschuhe, bestreichen sie mit Klebstoff und befestigen das Paar an einer Platte aus strapazierfähigem ABS-Kunststoff. Nach exakt einer Minute stemmen die Helfer die Platte samt Vorstandsvorsitzendem in die Höhe, machen sie in einem Metallgerüst fest.
Nun hängt Lehner kopfüber unter der Decke von Konferenzraum fünf, auf der zweiten Etage der Firmenzentrale in der Düsseldorfer Henkelstraße. Selbstredend hat der ehemalige Controller kein Detail dem Zufall überlassen, die gestreifte Krawatte ist am Gürtel befestigt.
Denkmal. Eine Zirkusnummer als spektakulärer PR-Gag? Lehner ist es ernst. Von aussichtsreichen Innovationen wie dem Kleber, den der Markenartikler (Persil, Fa, Schwarzkopf) unter den Namen Pattex und Loctite weltweit verkauft, will er mehr haben. Wesentlich mehr. Neue Produkte stehen ganz oben auf der Prioritätenliste des 60-Jährigen.
Seit sechs Jahren an der Firmenspitze, hat er das ehemals traditionelle Chemieunternehmen zum dynamischen Konsumgüterhersteller umgebaut, internationalisiert, Töchter verkauft, andere Firmen übernommen. Gut 80 Prozent der Mitarbeiter sind heute außerhalb Deutschlands im Einsatz. Bis zum Ende seiner Amtszeit im Frühjahr 2008 will er sich ein weiteres Denkmal setzen: als großer Förderer von Innovationen.
„Wir müssen die Bedürfnisse der Menschen treffen“, hämmerte der Boss bei der Führungskräftetagung in Scottsdale im US-Wüstenstaat Arizona seinen gut 120 Top-Managern ein, „hineintauchen in die Welt des Konsumenten.“ Einen spürbaren „Change of Mindset“ will Lehner im gesamten Unternehmen erreichen, wiederholt er immer wieder. Manager-Denglisch für Bewusstseinswandel. Sein Ziel: In diesem „Jahr der Innovationen“, ausgerufen am 6. April per E-Mail an alle Mitarbeiter, soll jeder der 52000 Henkelaner mindestens zwei Ideen liefern.
Derart umtriebig reagiert Lehner auf den Druck, der auf der Konsumgüterbranche lastet. Immer schneller neue Produkte in den Handel drücken zu müssen, treibt die Branche um wie sonst nur die Dauerdisziplin, Kosten zu senken. Der Wettlauf mit Discountern und Eigenmarken wird härter für Henkel oder Beiersdorf, beide von Privatinvestoren dominiert. Von der anderen Seite greifen internationale Konzerne wie Procter & Gamble oder Unilever an. Die Wettbewerber überschwemmen den Markt mit Neuheiten – die oft keiner braucht: Von 30000 Einführungen im Handel fliegen im ersten Jahr zwei Drittel wieder aus den Regalen. Hier zu Lande verpulvern Konsumgüterhersteller durch teure Flops mehr als zehn Milliarden Euro im Jahr.
Ehrgeiz. Der Wirtschaftsingenieur und Maschinenbauer Lehner will nicht nur die Produktpipeline für die nächsten Jahre füllen und die Abläufe verbessern. Sein ehrgeiziges Ziel ist es, das Denken seiner Mannschaft grundsätzlich zu ändern: „Jede Innovation muss das Ziel haben, das Leben leichter, besser und schöner zu machen“, fordert er.
Das Düsseldorfer Traditionsunternehmen hat allerdings ein Problem: Von ihrer Denke her sind Henkels kreative Tüftler, insgesamt rund 2700, meist Wissenschaftler und Experten, vom Alltag eines Single-Haushalts in der Metropole Berlin oder Großfamilien in oberbayrischen Dörfern weit entfernt. Zu kopflastig, zu schwerfällig, zu wenig auf den Kunden ausgerichtet, so die Selbstkritik des Managements am eigenen Apparat. Innovationen würden noch immer „viel zu stark durch die technische Brille betrachtet“, klagt Hans-Willi Schroiff, oberster Marktforscher des Konzerns.
Wie es nicht mehr laufen soll, zeigt das Beispiel Megaperls. Als der Dax-Konzern vor zwölf Jahren mit viel Tamtam seine Waschmittel um eine Variante mit größeren Körnchen ergänzte, erst unter der Premiummarke Persil, dann auch preisgünstiger unter den Marken Weißer Riese und Spee, war das ein Durchbruch. Zumindest technisch. Kleinere Pakete, geringere Dosierung, Kurzwaschgang statt Vollwäsche. Die Vorteile: Besserer Umweltschutz, Zeit- und Energieersparnis. Eine echte Innovation. Die Reaktion fiel allerdings mau aus.
Die Art, wie Schroiff den Flop erklärt, ist typisch. „Extrudate wie die Megaperls, Konzentrate oder Gels konnten das herkömmliche Pulver bislang nicht ablösen“, so der Marktforscher, „weil sie in einigen Regionen nicht auf breite Akzeptanz bei den Konsumenten stoßen.“ Im Klartext: Die Megaperls verkaufen sich schlecht.
Vorbild. „Wir dürfen nicht der Faszination des technisch Machbaren erliegen“, zieht der studierte Maschinenbauer Lehner die Lehre. „Unsere Produkte müssen die Bedürfnisse der Kunden besser befriedigen als bisher.“ Dann kommt der obligatorische Verweis auf Henry Ford. Genüsslich zitiert der Henkel-Chef den Autopionier: „Wenn ich die Kunden nach ihren Wünschen gefragt hätte, wäre das auf ein schnelleres Pferd hinausgelaufen“, sagte Ford über Marktforschung. „Sicher ganz gut im Vergleich zum Durchschnittspferd. Aber den echten Fortschritt brachte das Auto.“
Weiter denken will auch Lehner: Seinen Managern trichtert er ein: „Wir müssen immer einen Schritt voraus sein. Lasst uns besser wissen als der Kunde, wo er sein möchte.“
Wolfgang Twardawa, Marketing-Direktor des Nürnberger Marktforschungsunternehmens GfK, lobt den Ansatz. „Henkel stellt die Weichen neu, statt sehenden Auges in eine Sackgasse zu laufen“, sagt der Konsumexperte. Gefragt sei heute „weniger Aktionismus am Markt, stattdessen nachhaltige Verbraucherorientierung und echter Mehrwert für den Kunden“.
Seine Studien zeigen regelmäßig das Dilemma der forschungsintensiven Branche. Trotz gewaltigen Aufwands erkennen die Wenigsten, was Verbraucher wirklich wollen. „70 Prozent Innovations-Flops“, betitelte Twardawa die jüngste Untersuchung, die er zusammen mit der Agenturgruppe Serviceplan für den Markenverband durchführte: „Die vermeidbare Verschwendung“.
Viele Flops zeigen sich schon im Frühstadium. „Die Mehrheit scheitert bereits am schwachen Konzept“, sagt Twardawa, „und 40 Prozent der Ideen werden falsch umgesetzt.“ Die Industrie stehe „am Scheideweg“, warnt er.
Auch Wettbewerber suchen Antworten auf die Krise. Beiersdorf etwa konzentriert die Kräfte. Der Kosmetikkonzern will sein Sortiment von mehr als 10000 Varianten bis Ende 2007 straffen, fast jedes dritte Produkt soll aus dem Sortiment fallen. Vertriebschef Pieter Nota verspricht sich neben jährlichen Einsparungen in Höhe von 100 Millionen Euro ein schärferes Profil. „Anstatt die Verbraucher dauernd mit leicht geänderten Rezepturen zu verwirren, bringen wir nur noch wirkliche Innovationen in die Regale“, verspricht er.
Reicht das? Angesichts der Tatsache, dass viele Neuprodukte die Konsumenten nicht begeistern, scheint es riskant, auf weniger Einführungen zu setzen. „Was am Ende zählt, ist der Erfolg am Markt“, winkt der Beiersdorf-Manager ab.
Ulrich Lehner hat sich indessen für die Gegenstrategie entschieden, wirbt intern für „ungehemmte Ideen-Produktion“ und „eingerissene Denkbarrieren“. Er beriet sich mit Kollegen, holte Consultants an Bord und rief per Rund-Mail zur Kreativität auf. Die Betreffzeile lautete: „Jetzt geht’s los!“
Der Vorstandschef marschiert tapfer vorneweg. Gut sichtbar hat er sich das grüne Maskottchen der Initiative – Spitzname „Inno“ – ins Bürofenster im Erdgeschoss gestellt. „Das Thema hat absolute Priorität für mich. Und das erwarte ich auch von jedem Henkelaner.“
