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„Das Publikum vergisst Skandale schnell“

, Martin Kaelble

Managementexperte Reinhard Sprenger über den VW-Skandal, Anstand und Unternehmensführung.

Reinhard Sprenger © Campus Verlag / Sabine Felber, Literaturtest
Reinhard Sprenger

Reinhard Sprenger gehört zu den profiliertesten Managementexperten in Deutschland. Er hat zahlreiche Bücher veröffentlicht, darunter "Mythos Motivation" und "Radikal führen". Ende September erscheint sein neues Buch: "Das anständige Unternehmen"


Capital: Herr Sprenger, der VW-Skandal bestimmt derzeit die Schlagzeilen, der Ruf des Konzerns als anständiges Unternehmen steht auf dem Spiel. Wie gefährlich sind solche Skandale für ein Unternehmen?

Sprenger: Ich neige nicht zur Hysterie. Für den Zeitgenossen ist das ja nicht neu. VW war schon immer ein kurioses Unternehmen mit der Melange aus bizarrer Eigentümerstruktur, hohem Staatseinfluss und überstarken Gewerkschaften. Kurzfristig mögen Negativschlagzeilen wehtun, sogar sehr weh, wie man am Beispiel Toyota vor drei Jahren gesehen hat. Aber das Publikum vergisst schnell. Letztlich bleiben Skandale doch abstrakte Medienereignisse. Konkret und viel wichtiger scheint mir der fehlende Anstand am Arbeitsplatz. Da, wo Menschen Wirtschaft am unmittelbarsten erleben. Da wird fehlender Anstand kulturprägend. Und die innere Übergriffigkeit stimuliert nur die äußere.

Sind viele Menschen nicht mittlerweile desillusioniert und sagen bei einem solchen Skandal wie jetzt bei VW: typisch, habe von Firmen nichts anderes erwartet?

Ja, wir leben in wirtschaftsethisch abschüssigen Zeiten. Und die Anstößigkeiten sind in der Presse derart omnipräsent, dass der Bürger den Eindruck bekommen könnte, die ganze Wirtschaft sei korrupt. In persönlichen Gesprächen aber zeigt sich mir ein realistisches Bild. Die Menschen wissen, dass die weitaus meisten Unternehmer und Manager verantwortungsvoll und gesetzlich korrekt arbeiten.

Wie schwer belastet es Mitarbeiter, was bedeutet es für ihre Identifikation, wenn ihr Unternehmen in entsprechende Skandale verwickelt ist?

In einer Identifikationskultur siegt immerzu die gute Laune, das Positive über das Negative, die Begeisterung über den Zweifel. Dort dominiert der Ja-Sager. Wer kritisch ist, dem fehlt es an der „richtigen Einstellung“. In einer solchen Kultur wiegen Skandale schwer, da bricht eine Welt zusammen. Deshalb bin ich kein Freund des Identifikationsgeraunes. Man kann nicht jeden Tag mit der olympischen Flamme zur Arbeit rennen. Ein anständiges Unternehmen sieht im Mitarbeiter ein individuelles Gegenüber, einen Verhandlungspartner. Ein Unternehmen, das nach dem ganzen Menschen greift, kann nicht anständig sein. 

„Anstand durch Abstand“

Harte Erfolgsvorgaben, alltägliche Korruption in Wachstumsmärkten, Machtkämpfe um Führungsposten – ist es nicht sehr schwer für Manager heutzutage erfolgreich und dabei gleichzeitig auch anständig zu bleiben?

Das kommt darauf an, was Sie unter Anstand verstehen. Wenn Sie darunter das Vermeiden von psychischem Dichtestress, von organisatorischen Zudringlichkeiten und Erniedrigungsbürokratie verstehen, dann kann Anstand sogar erleichtern. Und durch geringere Transaktionskosten ökonomisch ausgesprochen ertragreich sein.

In Ihrem neuen Buch kritisieren Sie, in Unternehmen mangele es an Anstand – das klingt aktueller denn je angesichts der derzeitigen Schlagzeilen…

Ja, aber das sollte man nicht missverstehen. Für kriminelle Handlungen, für Korruption, Kartellabsprachen oder Insiderhandel ist die Justiz zuständig, für die Beruhigung des Publikums gibt es Ethik-Kommissionen, für die sich blähende Öko-Orientierung die Öffentlichkeitsarbeiter in den Unternehmen. Wirtschaftlicher Anstand realisiert sich gerade nicht in der Unterscheidung legal/illegal, sondern auf der breiten Straße des Legalen. Aber da ist er um so notwendiger, ökonomisch wie ethisch. Denn die Unternehmen verachten die selbsthelferischen Kräfte ihrer Mitarbeiter. Und diese Bevormundungserfahrungen tragen die Menschen in ihren Familien und Freundeskreise.

Was macht ein anständiges Unternehmen nach ihrer Definition aus?

Der Prozess des modernen Organisierens lässt sich in moral-philosophischer Hinsicht nur verstehen, wenn man ihn als Überschuss an Zudringlichkeit begreift. Alles  soll machbar, optimierbar, veränderbar sein. Auch die Menschen. Ein anständiges Unternehmen orientiert sich hingegen an der Formel „Anstand durch Abstand“. Zum Beispiel: Mitarbeiter nicht wie Kinder behandeln, nicht versuchen, Menschen zu verbessern, nicht die Autonomie der Mitarbeiter übermäßig einschränken und nichts als alternativlos bezeichnen. Eine anständige Unternehmensführung will weder Konformität noch Korrektheit, weder Konsens noch Konvention. Das bewegte, komplexe Wirtschaftsleben verlangt ohnehin mehr denn je, in jede Richtung zu denken. 

„Wir sitzen fest in unserer Alternativlosigkeit"

Was müssen Manager tun – oder nicht tun – um entsprechend zu führen?

Führung zur Selbstführung ist das einzig legitime Ziel anständiger Führung. Führungskräfte sollten daher alles abschaffen, was den Mitarbeitern zu nahe tritt, Frei- und Spielräume nimmt. Das tun sie, indem sie Wahlmöglichkeiten schaffen. Bewegung braucht Raum. Indem sie nicht jedes Gestaltungsproblem mit einer Richtlinie erschlagen. Indem sie vertrauen, dass Mitarbeiter ihre eigenen Ressourcen der Problemlösung haben. Indem sie Kontrollpraktiken und die neuen technologischen Möglichkeiten der „surveillance“ angemessen und überlegt zurückfahren. Oder am besten erst gar nicht einführen. Und indem sie alle Kundenablenkungsenergien ausschalten. Zum Beispiel Zielvorgaben, Feedbackrunden, Mitarbeiterbefragungen. Frauen ebenso wenig fördern wie Gesundheit.

Start-ups und Tech-Firmen aus dem Silicon Valley gelten oft als Vorbilder. Bei Firmen wie Apple oder Facebook wird sehr viel eingefordert von den Mitarbeitern, die Identifikation ist wiederum oft sehr groß. Werden dort Grenzen überschritten?

Bezogen auf die Prinzipien des Anstands: ja. Während man in Unternehmen der alten Industriekultur nur gehorchen musste, muss man heute nicht mehr nur gehorchen, sondern das auch noch gut finden. Die neue Zeit will den Menschen nicht nur mit Kopf und Hand, sondern auch mit Herz. Sie will Zustimmung, Unterwerfung, Positivität. Da gibt es kein Außen mehr, von dem das zu kritisieren wäre. Wie ein einem perfekt gesponnenen Kokon sitzen wir fest in unserer Alternativlosigkeit. Erst spätere Generationen werden diesen sanften Terror klar erkennen. Wir sind dabei, unsere Freiheit einem Perfektionstraum zu opfern, aus dem wir vielleicht nicht mehr erwachen werden.

Wie wichtig sind Freiräume in der Arbeitswelt für erfolgreiches Arbeiten?

Das kommt wiederum darauf an, was Sie unter Erfolg verstehen. Wenn Erfolg das Resultat hochrepetitiver Blut-, Schweiß- und Tränenprozesse ohne innere Beteiligung ist, dann brauchen Sie keine Freiräume. Dann können Sie auch die alten Motivierungsmethoden abfackeln, die den Menschen zum Reiz-Reaktions-Automaten degradieren. Aber diese Arbeiten werden ohnehin früher oder später von Robotern übernommen. Wenn Erfolg hingegen unternehmerische, innovative und vertrauensbasierte Zusammenarbeit voraussetzt, dann ist jede Alternativvernichtung ergebnismindernd. Regeln verengen Verantwortung zur Sorgfaltspflicht.

Brauchen wir - angesichts der Forderungen in Ihrem Buch - einen neuen Typ von Chef in der deutschen Unternehmenswelt?

Ich tue mich schwer mit Typen. Die Psychologisierung der Kooperation in den Unternehmen ist ohnehin ein Irrweg. Aber Mut und Urteilskraft sind sicherlich nicht hinderlich. Und mit dem Blick auf sich selbst und den Mitarbeiter ist ein souveränes Menschenbild hilfreich, das den Menschen als Freiheitswesen voraussetzt. Man muss den Einzelnen unbedingt wieder erhöhen und verhüllen. 


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