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  • Gastkommentar

Wie das iPhone Apple verändert hat

, Tripp Mickle

Vor zehn Jahren kam das iPhone auf den Markt. Die Smartphone-Revolution wälzte nicht nur Konsumgewohnheiten und Branchen um – sondern auch den Hersteller des Geräts selbst

© Action Press

Die Smartphone-Revolution, die Apple mit dem Verkaufsstart des iPhones im Juni 2007 losgetreten hat, hat nicht nur die Art verändert, wie Menschen arbeiten und miteinander kommunizieren. Sie hat auch ganze Industrien umgewälzt – von der Musik- bis zur Hotelbranche. Aber sie hat auch das Unternehmen selbst in eine Richtung transformiert, die Apples Co-Gründer Steve Jobs so kaum vorhersehen konnte. Zehn Jahre nach dem Launch ist das iPhone eines der bestverkauften Produkte aller Zeiten: Der Verkauf von fast 1,3 Milliarden Geräten brachte dem Konzern einen Umsatz von 800 Mrd. Dollar. Das iPhone hat Apple in die Stratosphäre der Wirtschaft katapultiert, neue Märkte erschlossen, ein gewaltiges Geschäft für Services geschaffen und das Unternehmen zum weltweit wertvollsten börsennotierten Konzern gemacht.

Auf der anderen Seite hat das iPhone für Apple auch enorme Herausforderungen mit sich gebracht. Die Messlatte für Innovationen liegt nun höher. Aus dem Unternehmen, das früher mit seinem Selbstbild als angriffsfreudiger Underdog gut lebte, ist ein Branchengigant mit sechs mal so vielen Mitarbeitern geworden. „Das Unternehmen ist in allen Bereichen gewachsen. Es zusammenzuhalten, ist sehr, sehr schwierig“, sagt Horace Dediu, ein ehemaliger Nokia-Topmanager, der heute Technologieanalyst bei seiner Beratungsfirma Asymco ist. Apple müsse die Balance finden zwischen dem laufenden iPhone-Geschäft und der Leidenschaft der Mitarbeiter, neue Produkte zu entwickeln. „Das ist wirklich nicht einfach“, sagt Dediu.

Der iPhone-Boom hat alle anderen Apple-Produkte in den Schatten gestellt, so dass der Konzern heute von einer einzigen Produktlinie abhängig ist, die für zwei Drittel der Umsätze steht. Das bedeutet: Jeder Fehler beim iPhone kann für Apple eine katastrophale Wirkung haben.

Infografik: Apple ist vom iPhone abhängig | Statista Mehr Statistiken finden Sie bei Statista

Der Erfolg des Apple-Smartphones zeigt sich am besten in China. Dort hat eine Kombination aus gutem Timing, smarter Produktion und einer starken Markenpositionierung den kalifornischen Konzern zu einer der erfolgreichsten US-Firmen gemacht. Das iPhone kam in China im Jahr 2009 auf den Markt, als die Löhne dort zu steigen begannen. Apple – das seine Produkte von Tausenden chinesischen Arbeitern produzieren lässt – profitierte davon, dass sich die Konsumenten im bevölkerungsreichsten Land der Welt auf das iPhone als Statussymbol stürzten.

Noch im Jahr 2006 hatte die Asien-Pazifik-Region ohne Japan gerade einmal sieben Prozent des Apple-Umsatzes ausgemacht. Vergangenes Jahr stand allein China für 23 Prozent der Konzernerlöse. Zum Vergleich: Apples 48,49 Mrd. Dollar Umsatz in China lag damit sogar über dem weltweiten Umsatz eines Konzerns wie Coca Cola. Der Erfolg des iPhones in China ist inzwischen sogar so enorm, dass sich Analysten schon Sorgen machen, dass Apple zu stark von dieser Region abhängt.

100 000 neue Mitarbeiter in zehn Jahren

Zugleich hat das iPhone auch das nach Umsätzen zweitstärkste Standbein des Konzerns erst ermöglicht: Apps und andere Serviceangebote. Jobs hat das nicht geplant. Tatsächlich habe der langjährige Apple-Chef diese Entwicklung sogar abgelehnt, sagt Scott Forstall, Apples früherer Software-Chef. Das führte dazu, dass der Konzern sein Smartphone erst 2008 für App-Entwickler zugänglich machte. Damals führte Apple seinen App-Store ein und fing an, bei jedem App-Kauf einen Anteil von 30 Prozent zu kassieren.

Seitdem haben die Bruttoerlöse aus App-Verkäufen etwa 100 Mrd. Dollar erreicht. Heute hat Apple mehr als 16 Millionen App-Entwickler weltweit registriert. Darüber hinaus ist der Konzern mit Apple Pay auch in das Geschäft mit Bezahldiensten eingestiegen und hat einen Musikdienst aufgebaut, der ein 24-Mrd.-Dollar-Business geschaffen hat – Apples zweitgrößte, stark wachsende Erlösquelle nach dem iPhone. Heute seien das iPhone und die Software-Services wie ein Rasierer und die Rasierklingen, sagt der langjährige Apple-Berater und Jobs-Vertraute Regis McKenna. „Das schafft dieses großartige planbare Geschäft.“

Als die Umsätze zulegten, stockte Apple sein Personal auf. Das Unternehmen stellte innerhalb von zehn Jahren 100.000 Mitarbeiter ein. Seine Belegschaft wuchs von 18.000 im Jahr 2006 auf 116.000. Die neuen Mitarbeiter kümmerten sich um die Beziehungen mit den Mobilfunkanbietern, verdoppelten die Zahl der Apple-Stores und managten die zunehmend komplexe Lieferkette. Die Mitarbeiter sitzen verteilt auf mehr als 100 Gebäude. Um seine verstreute Belegschaft ein Stück weit zusammen zu bringen, hat die Konzernspitze den Bau der neuen raumschiffartigen Konzernzentrale in Cupertino vorangetrieben.

[Seitenwechsel]

Dieses explosive Wachstum zu managen, war der Job von Tim Cook, der Jobs nach dessen Tod 2011 als CEO nachfolgte. Cook, ein Absolvent der Duke University Business School und Experte für Lieferketten, hat versucht, Apples einzigartige Unternehmenskultur zu bewahren, indem er einen kooperativeren Führungsstil als sein Vorgänger wählte. Cook bemühte sich verstärkt darum, die Meinung von Mitarbeitern einzuholen – nicht ohne immer wieder Jobs’ Mantra zu betonen, dass Apples übergeordnetes Ziel sei, großartige Produkte herzustellen.

„Einen 200-Mrd.-Dollar-Konzern zu managen, ist ein gewaltiges Projekt, das viele talentierte Leute erfordert. Aber Tim hat ein Team zusammengestellt, das dazu in der Lage ist“, sagt McKenna. „Wir wissen nicht, ob Steve das geschafft hätte oder nicht.“

In jedem Fall ist es schwierig geworden, die Apple-Kultur zu bewahren. Vor dem iPhone habe das Unternehmen nach der Beinahe-Pleite Mitte der 90er-Jahre vor allem versucht, sich zu behaupten, sagt Alan Cannistraro, der zwischen 2000 und 2012 für den Konzern arbeitete, bevor er das Video-Start-up Rheo gründete. „Unser Gefühl war: Lasst es uns der Welt beweisen“, sagt er. Wir waren die Underdogs.“ Doch die später neu angestellten Mitarbeiter hätten diese Haltung nicht verinnerlicht. Das Unternehmen sei inzwischen weniger getrieben von einer Mission als von einer Funktion, sagt der langjährige Mitarbeiter Cannistraro.

Cook hat sich zum Ziel gesetzt, Jobs’ Leidenschaft für außerordentliche Leistungen zu erhalten – auch bei der Entwicklung neuer Geräte wie der Apple Watch und Augmented-Reality-Softwaretools. In der Zwischenzeit ist aber auch der Druck größer geworden, dass jedes iPhone-Modell besser sein muss als sein Vorgänger. Als die Umsätze aus dem iPhone-Geschäft im Jahr 2016 erstmals sanken und das Apple-Smartphone Marktanteile in China verlor, nannte Cook gegenüber Analysten als Schlüssel für die Rückkehr in die Erfolgsspur: „Innovationen wie verrückt“.

"Eine verpasste Chance"

„Wenn wir das gut machen, was wir tun werden, dann bin ich zuversichtlich, dass wir uns gut schlagen“, sagte er. Wenn das neueste iPhone-Modell auf den Markt kommt, was im Herbst der Fall sein soll, werden Apple-Fans sehen können, ob Cook sein Versprechen gehalten hat.

Schon seit Langem verfolgen den Apple-Chef, dessen Fähigkeiten im operativen Geschäft mit Jobs’ Talent als visionärer Produktentwickler kontrastieren, bohrende Fragen nach Innovationen. Das iPhone sei so revolutionär gewesen, dass es die Erwartung geschürt habe, dass das Unternehmen ähnlich radikale Neuheiten regelmäßig präsentiere, sagt Patrick Moorhead, ein Technologieanalyst bei Moor Insights & Strategy. „Leadership burden” nennt er dieses Phänomen.

Diese Last mache Innovationen in vielerlei Hinsicht schwieriger als früher, sagen auch Ex-Mitarbeiter. Apple hat Produkte wie die Apple Watch und iPod-Kopfhörer entwickelt, die mit dem iPhone verbunden sind. Aber bei internetbasierten Heimgeräten wie dem Thermostat der Google-Tochter Nest oder Amazons intelligentem Lautsprecher Echo war der Konzern aus Cupertino zu langsam. „Hier hat Apple eine echte Chance verpasst“, sagt Ex-Mitarbeiter Cannistraro. Dennoch identifiziere und unterstütze Apple innovative Ideen seiner Mitarbeiter intern besser als seine Wettbewerber. „Die richtigen Ideen sind die, die am Ende auch durchkommen.“

Copyright The Wall Street Journal 2017


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