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7 Albträume deutscher Manager

, Heinrich Arnold

Die Digitalisierung raubt manchem Unternehmer den Schlaf. Doch es gibt Mittel gegen die "digitalen Albträume". Von Heinrich Arnold

Heinrich Arnold
Heinrich Arnold

Viele deutsche Unternehmen stehen vor dem vielleicht größten Umbruch ihrer Geschichte. Manager sind gefangen zwischen den Idealen des traditionellen Unternehmertums und den Chancen einer Industrie, die zunehmend digital geprägt ist. Diese Zerreißprobe wirft Fragen auf und raubt so manchem Unternehmer den Schlaf. Doch es gibt Mittel, um diese „digitalen Albträume“ nachhaltig zu bekämpfen. Denn alle deutschen Unternehmen verfolgen ein gemeinsames Ziel: das Qualitätssiegel „Made in Germany“ in die nächste Generation zu retten.

Wir befinden uns in einer Wirtschaftsepoche, in der intelligente Hardware, das explosionsartige Wachstum von Datenmengen, durchgängige Konnektivität und uneingeschränkte Mobilität eine digitale Revolution ermöglichen – und das sowohl durch junge Tech-Unternehmen als auch durch etablierte Konzerne. Doch warum stehen viele Unternehmen in Deutschland bezüglich ihrer Innovationsfähigkeit, trotz der guten Qualifikation der Fachkräfte und des Vorsprungs in der Investitions- und Fertigungsindustrie, noch hintenan? Was hindert Unternehmer hierzulande daran, digitalen Wandel in ihrer Firma konsequent einzuleiten?

Genau genommen sind es sieben Albträume, die deutsche Manager plagen. Dabei steht am Anfang das große Ganze: Mit welcher Strategie will ich mich digital aufstellen? Parallel dazu entsteht der zweite Albtraum: Welche von den unzähligen Entwicklungen aus dem Silicon Valley, Berlin und Israel ist für mich relevant?

Zur gleichen Zeit entwickeln sich die Albträume Nummer drei und Nummer vier. Wie können wir möglichst kurzfristig neue Produkte entwickeln, Tests durchführen und sie schnell auf den Markt bringen? Und selbst wenn das einigermaßen reibungslos gelingt, wie kann mein Unternehmen langfristig innovationsfähig bleiben?

Der fünfte der sieben Albträume spiegelt sich in der Frage wider, ob das vorhandene Personal samt Fähigkeiten und Arbeitsweisen geeignet sind, Digitalisierung tatsächlich umzusetzen. Es muss Know-how in das Unternehmen geholt werden, doch wer ist der richtige Partner? Das ist Albtraum Nummer sechs. Und ist das richtige Personal dann da oder ein neues Unternehmen hinzugekauft worden, bleibt noch die Definition von Prozessen. Albtraum Nummer sieben: Wo muss ich meine Abläufe wann neu denken und wie berücksichtige ich dabei die gesamte Wertschöpfungskette?

Reicht es, einen CDO einzustellen?

Ein vermeintlich eleganter Ansatz, um die oben genannten sieben Albträume zu bekämpfen, ist die Berufung eines Chief Digital Officers, frei nach dem Motto „Ich stelle einen CDO ein, der sich um alles kümmert.“ In der Realität aber ist diese Personalie zu kurz gegriffen.

Auf der Suche nach dem Schlüssel, der bahnbrechende digitale Entwicklungen möglich macht, ist ein Wort kennzeichnend: Vernetzung. Unternehmen müssen Digitalisierung ganzheitlich und integrativ angehen und alle sich stellende Fragen ineinandergreifend beantworten. Die Königsdisziplin dabei ist, Synergien zu nutzen und Doppelarbeiten zu vermeiden, um keine „digitalen Abfallprodukte“ zu produzieren. Hier gilt es ein Setup zu wählen, das dies sicherstellt: Bei jeder Maßnahme, die ergriffen wird, müssen sich Unternehmer konsequent die Frage stellen, an welcher Schnittstelle sie ansetzen.

In der Theorie klingt die Vorgehensweise einfach. Realistisch gesehen ist die Absorptionsfähigkeit jedes Unternehmens mit den sieben Albträumen überfordert. Daher sollte Digitalisierung von einer Organisationseinheit vorangetrieben werden, die mit dem obersten Management verlinkt ist. Diese Personengruppe, nennen wir sie „Transformationsagenten“, entwickelt das Bestandsgeschäft weiter und schafft parallel genügend Freiräume, um angrenzende Wertschöpfungsketten mit neuen digitalen Geschäftsmodellen und Plattformen zu integrieren. Lässt sich die Einberufung unternehmensinterner „Transformationsagenten“ mit der Personalstruktur nicht vereinbaren, dürfen Manager sich nicht scheuen, externe Hilfe anzunehmen. Denn schon in der ersten Digitalisierungswelle, in deren Zentrum die Implementierung von ERP-Systemen stand, waren in der Regel externe Berater für den Umsetzungserfolg verantwortlich.

Verglichen mit einem Maschinenraum, sind die „Transformationsagenten“ das „Schmiermittel“, das sicherstellt, dass sich in der Maschine, die die Digitalisierung darstellt, nichts verhakt. Um diese digitale Maschinerie am Laufen zu halten, muss das richtige Personal zum richtigen Zeitpunkt an der richtigen Stelle eingesetzt werden. Es muss eine ausreichende Transmission sichergestellt werden, durch organisationsübergreifende Verzahnungen zwischen sämtlichen Abteilungen, Prozessen und Wertschöpfungsketten sowie über Unternehmensgrenzen hinweg.

Ziel ist eine intrinsisch digitale Organisation

Unter dem Strich bleibt eine zentrale Erkenntnis. Digitalisierung muss nicht nur Chefsache werden, sondern die gesamte Organisation durchdringen. Diese intrinsisch digitale Organisation bedeutet Digitalisierung von innen heraus, alle Abteilungen übergreifend – entweder mit Hilfe unternehmensinterner „Transformationsagenten“ oder unterstützt von externen Beratern. Nur so kann ein ganzheitliches Digitalkonzept sichergestellt werden, welches Innovation zum Erfolg macht und damit das Qualitätssiegel „Made in Germany“ auf Dauer sichert.


Heinrich Arnold ist Chief Executive Officer der Managementberatung Detecon International, der konzerneigenen Unternehmensberatung der Telekom. Arnold steuert die Beratungsaktivitäten zu digitalen Geschäftsmodellen, Industrie 4.0 und Digital Reengineering.



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