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Wie Digitalisierung nicht klappt

, Lars Vollmer

Chief Digital Officers sind der neueste Management-Trend. Dabei kann eine Person allein nicht die Digitalisierung bestreiten. Von Lars Vollmer

Lars Vollmer © larsvollmer.com
Lars Vollmer

Es gibt da ein sehr interessantes Muster in der Wirtschaft. Eigentlich existiert es nicht nur da, sondern auch zum Beispiel im Sport oder in der Politik. Aber Sie und mich interessiert nun mal vor allem das, was in Unternehmen gut klappt und was nicht.

Dieses Muster, das ich meine, ist eine Problembewältigungsmethode, die herausragend schlecht klappt. Eine permanente, allgegenwärtige Katastrophe. Ein institutionalisierter Denkfehler. Und dennoch verabreichen wir diese Pille immer und immer wieder neu. Oder gerade weil wir uns so sehr daran gewöhnt haben, dass wir gar nicht mehr bemerken, wie unlogisch – ja, ich sag’s ruhig: kreuzdumm – diese Idee ist.

Hat der Chief Digital Officer die Digitalisierung im Griff?

So, wenn ich nun genügend Vorspannung bei Ihnen aufgebaut habe, kann ich Ihnen ja verraten, was ich meine. Zuerst abstrakt: Unternehmen stehen total darauf zu versuchen, das Kernproblem funktionaler Teilung mit einer neuen funktionalen Teilung zu lösen. Das heißt, sie treiben den Teufel mit dem Beelzebub aus. Sie trocknen die Wäsche mit einem Eimer Wasser. Sie kippen zum Löschen Öl ins Feuer.

Die neuste Unart ist die Schaffung einer Stelle namens CDO, Chief Digital Officer. Sie glauben es nicht? Doch, achten Sie mal drauf. In den letzten Monaten stolpere ich immer wieder darüber. Ein CDO ist zumeist eine Vorstandsposition oder zumindest eine Führungsposition der zweiten Ebene. Der Vorgang ist sonnenklar: Digitalisierung ist gerade irgendwie ein drängendes Thema geworden, also braucht es einen Verantwortlichen samt Abteilung, der die Angelegenheiten der Digitalisierung übertragen bekommt. Geben wir ihm einen Namen, geben wir ihm ein Team, geben wir ihm ein Budget – und schon haben wir die Digitalisierung im Griff.

Arbeitskreis Digitalisierung

Ja, von wegen! Und dieses Muster ist vielen von uns wohlvertraut. In den 1960ern, als Qualität auf einmal wichtig wurde, um im Wettbewerb nicht zurückzubleiben, wurde das Qualitätsmanagement erfunden, wurden Qualitätsmanager ernannt. Eine Abteilung sollte das Problem lösen, das nicht selten gerade aus der Existenz vielfältiger Schnittstellen erst entstand. Schnittstellen sind zwangsläufig Hürden der Wertschöpfung und Information. Das können Sie natürlich nicht grundlegend beheben, wenn Sie eine neue Abteilung mit neuen Schnittstellen hinzufügen.

Dann kam in den 1970ern der Kostendruck, also mussten die Kosten gemanagt werden – glaubte man. Das Controlling wurde erdacht und implementiert. Dabei haben zu hohe Kosten etwas mit Verschwendung in der Wertschöpfung zu tun. Das können Sie nicht beheben, wenn Sie neue nicht-wertschöpfende Stellen, Posten, Abteilungen mitsamt neuen Budgets ans Unternehmen anflanschen.

Weitere Beispiele: Umweltmanagement, Personalabteilungen, Compliance-Abteilungen … und jetzt eben Digitalisierung.

Dieser Automatismus hat so etwas von dem alten „Wenn du nicht mehr weiter weißt, gründe einen Arbeitskreis“, er ist Ausdruck einer gewissen Hilflosigkeit: Wenn es ein Problem gibt, mach jemanden dafür zuständig, dann weißt du wenigstens, wen du feuern kannst, wenn es nicht klappt.

[Seitenwechsel]

Was der CDO und all diese anderen Initiativen gemein haben: Die Diagnose stimmt, die Therapie geht in die Hose. Etwa so: Eine nicht singuläre Aufgabe wird identifiziert, die alle im Unternehmen angeht. Das ist die Diagnose. Im Falle der Digitalisierung bestreitet kaum einer, dass der Markt technologischen sowie organisatorischen Anpassungsdruck ausübt. Mit den alten Technologien werden wir nicht wettbewerbsfähig sein. Und mit den alten Organisationsstrukturen – verbunden mit neuen Arbeitswirklichkeiten und gesellschaftlichen Trends – werden wir nicht mehr ausreichend an unserer Wettbewerbsfähigkeit arbeiten können. Doch nun die tayloristische Therapie: Die nicht singuläre Aufgabe soll durch eine singuläre Abteilung, ein neues Silo behoben werden.

Das heißt: Die bisherige Unternehmensstruktur wird durch die Ergänzung noch stabilisiert und konserviert. Auch wenn man "4.0" dahinter schreibt. Also: Wir machen weiter wie bisher – und der CDO kümmert sich ums Digitale.

Bitte, ich lache keinesfalls über die Verantwortlichen! Ich sage Ihnen nur, was die tun: Sie bemerken, dass die klassisch tayloristische Pyramidenstruktur nicht geeignet ist, um den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts zu begegnen. Darum stabilisieren sie erst mal die tayloristische Pyramidenstruktur. Das klingt nicht wie eine zielführende Strategie. Einverstanden?

Die Frage ist nur: Welche Therapieform wäre besser geeignet?

Gründen Sie bloß keine Abteilung für Digitalisierung!

Ich lache übrigens auch deshalb nicht, weil das ganze Schlamassel mich sehr an meine Lean-Management-Zeit erinnert: Da kam ein neues Thema auf („Verschlanken!“) und alle – auch ich! – meinten, das wäre es jetzt: Wer nicht auf „lean“ macht, wird das nächste Jahrzehnt nicht erleben! Also wurden Lean Offices gegründet, kleine, schlagkräftige Abteilungen, die alle Mann auf „lean“ trimmen sollten. Da war richtig Energie drin, wir hatten den Lean Spirit, das fühlte sich großartig an. Und wir alle dachten, wir machen das einzig Richtige.

Dabei gründeten wir mit den Lean Offices vor allem eine Parallelwelt: Wir waren die Lean-Fuzzies. Und weil es uns gab, brauchten sich alle anderen ja nicht darum kümmern, konnten sich auf ihr operatives Geschäft konzentrieren und es ging weiter wie gewohnt. Jeder machte am Monatsanfang mal den einen oder anderen Lean-Workshop mit. Am Monatsende aber musste sich jeder wieder um seine Zahlen kümmern. Mit der Zeit wurden wir Lean Manager dann zu einer Art Hofnarren. Wir setzten Impulse, das schon, aber wir konnten nie grundsätzliche strukturelle Änderungen bewirken.

Irgendwann wurde mir klar: Wenn die Idee „Lean“ das Geschäft besser machen soll, dann kann ich sie doch nicht vom Geschäft abteilen!

So, und genau das gleiche läuft jetzt bei der Digitalisierung.

Das Problem heißt nicht Digitalisierung, sondern Wettbewerbsfähigkeit

Die Lösung sähe so aus: Gründen Sie bloß keine Digitalisierungsabteilung! Ernennen Sie um Himmels Willen keinen CDO!

Schauen Sie lieber: Wo gibt es in Ihrem Unternehmen digitale Geschäftsideen? Suchen Sie sie! Und darum sollten sich dann die bisherigen Führungskräfte in ihrem jeweiligen Bereich kümmern. Befreien Sie diese Gruppen von formaler Steuerung, von Business-Plänen, von Leitbildern, Personalentwicklungsmaßnahmen und sonstigem Firlefanz.

Bewältigen Sie NICHT das Problem „digital“, sondern treiben Sie die einzelnen kleinen Ideen voran, mit denen Sie ein Kundenproblem durch Digitalisierung besser lösen können als zuvor. Das eigentliche Problem heißt nämlich nicht „Digitalisierung“, sondern „Wettbewerbsfähigkeit“. Und überall wo sich dann etwas rührt, können Sie Ressourcen und Aufmerksamkeit hinlenken.

Mehr Theater ist gar nicht nötig.


Lars Vollmer ist Unternehmer, Vortragsredner und Autor. Zuletzt ist von ihm erschienen: „Zurück an die Arbeit - Wie aus Business-Theatern wieder echte Unternehmen werden", Linde Verlag, Februar 2016


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