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  • Gastkommentar

Die Mischung macht es

, Michaela Bürger

Uniformität auf der Führungsebene ist nicht förderlich für den Unternehmenserfolg. Wir brauchen unterschiedliche Typen. Von Michaela Bürger

Frauen Männer © Getty Images
Mit der richtigen Mischung läuft es in Unternehmen besser

Michaela Bürger ist Unternehmens- und Personalberaterin. 2010 gründete sie ihr eigenes Unternehmen: Michaela Bürger Consulting. Zuvor war sie unter anderem bei Siemens für die Personalentwicklung im Bereich des Top-Managements verantwortlichMichaela Bürger ist Unternehmens- und Personalberaterin. 2010 gründete sie ihr eigenes Unternehmen: Michaela Bürger Consulting. Zuvor war sie unter anderem bei Siemens für die Personalentwicklung im Bereich des Top-Managements verantwortlich 


Erfolg und Niederlage eines Unternehmens, Projekts oder Teams sind häufig auf die – gelungene oder ungünstige – Kombination der beteiligten Führungspersönlichkeiten in Bezug auf Charaktereigenschaften, Geschlecht, Alter und Herkunft zurückzuführen. Wir brauchen eine Vielfalt starker Typen – aber was ist damit gemeint?

Schon Goethe hat in seinem „Faust“ im Jahr 1808 erkannt, wie wichtig die richtige Mischung von Persönlichkeiten ist:

Es leuchtet! Seht! – Nun lässt sich wirklich hoffen,
dass, wenn wir aus viel hundert Stoffen
Durch Mischung – denn auf Mischung kommt es an –
Den Menschenstoff gemächlich komponieren,
In einen Kolben verlutieren
Und ihn gehörig kohobieren,
So ist das Werk im Stillen abgetan.

Ich frage mich immer wieder, weshalb es uns in den mehr als 200 Jahren, seit Goethe diese Zeilen niederschrieb, bis heute nicht gelungen ist, in den Führungsebenen unserer Unternehmen und Organisationen eine gute Mischung, eine erfolgreiche Vielfalt von Menschen zu etablieren. Ganz im Gegensatz übrigens zum Profifußball, wo gerade die erfolgreichen Vereine und Mannschaften von einer großen Vielfalt der Herkunft, Prägung und Ausbildung ihrer Spieler gekennzeichnet sind.

Mitläufer, Bestätiger und Ja-Sager

Bei der Auswahl deutscher – in der Regel männlicher – Top-Führungskräfte, Vorstände und Aufsichtsräte schlägt oft das sogenannte Ähnlichkeitsprinzip in voller Breite zu. Das bedeutet, dass die Entscheider oft Menschen in verantwortliche Positionen berufen, die ihnen in ihren Werten, Einstellungen und Persönlichkeitsmerkmalen ähnlich sind. Dies ist häufig verbunden mit einer unterschwelligen Angst vor Kritik und Konkurrenz: Viele Führungskräfte stellen niemanden ein, der sie kritisieren, ihre Werte und Vorgehensweisen in Frage stellen oder ihnen gar ihren Platz streitig machen könnte. Sie wollen keinen Konkurrenten, der intelligenter, geschickter, wichtiger oder besser vernetzt ist als sie selbst.

Dies führt dazu, dass sie sich bevorzugt mit Mitläufern, Bestätigern und Ja-Sagern umgeben statt mit selbstbewussten Führungskräften, die auch mal den Finger in die Wunde legen, wenn sie bei einer Sache anderer Meinung sind. So geht es bei (Personal-)Entscheidungen systematisch mehr um die Optimierung von einzelnen Situationen oder Personen, um die Stärkung bzw. Nicht-Gefährdung von Macht und Position, als um die Interessen des Unternehmens und damit verbundene gemeinsame Ziele.

Eine Führungskraft, die für ihre Meinung einsteht und auch die Meinung anderer neben sich nicht nur dulden kann, sondern auch als Bereicherung zu schätzen weiß, benötigt ausreichend Selbstbewusstsein, um eine Kultur der Offenheit und Vielfalt vorleben und sich über die Erfolge anderer genauso freuen zu können wie über die eigenen. Gefühle und Motive, die aus Neid und Eifersucht entspringen, sind diesen Charakteren fremd, weil sie sich des Werts ihrer eigenen Person bewusst sind und wissen, wo ihre Stärken und Schwächen liegen. Sie laufen keinem Idealbild von sich selbst hinterher und versuchen auch nicht, die Erwartung anderer zu erfüllen. Ihr Hauptinteresse ist nicht die eigene Positionierung und Machterhalt, sondern sie wollen in erster Linie gesetzte Ziele offen und erfolgreich verfolgen und erreichen. Dabei setzen sie nicht auf verbissenen Ehrgeiz und ausgeklügelte Taktiken. Sie richten ihre Energie nicht darauf, andere „wegzubeißen“ oder in ein schlechtes Licht zu stellen, sondern auf die Integration von charakterstarken Mitarbeitern und Kollegen, die über Fähigkeiten verfügen, die sie selbst nicht in gleichem Maße besitzen. Eine solche Haltung erfordert Mut und Neugier, Experimentiergeist und Entscheidungsfreude und eine stärkere Ausrichtung auf die Chancen als auf die Risiken und Konsequenzen.

Mangel an starken Typen

„Starke Typen“, die eine solche Einstellung an den Tag legen können, brauchen wir in den Chefetagen dringend. Sie können Raum für Fehler und Entwicklung bei sich selbst und bei ihrem Team zulassen und stecken bei der ersten Niederlage nicht den Kopf in den Sand, sondern überlegen konstruktiv, was sie beim nächsten Mal verbessern können.

Kennen Sie solche Typen? Ich persönlich kann sie an einer Hand abzählen.

[Seitenwechsel]

Im Fußball gibt es sie öfter als in der Wirtschaft. Eines der jüngsten Beispiele ist Shinji Kagawa, der 25-jährige japanische Spieler, der seit Sommer 2014 bei Borussia Dortmund unter Vertrag steht. Von 2010 bis 2012 hatte Kagawa schon einmal für den BVB gespielt, dann aber auf die angebotene Vertragsverlängerung verzichtet und war stattdessen zu Manchester United gewechselt, um sich dort persönlich und spielerisch weiterzuentwickeln. Obwohl er seine Ziele im Ausland nicht voll verwirklichen konnte, sagt er, dass er auf die Zeit dort nicht im Zorn zurückblickt, sondern sehr viel gelernt habe. Ende August kehrte Kagawa zu Borussia Dortmund zurück, er hat einen Vierjahresvertrag bis 2018 unterschrieben. Bei seinem Comeback-Spiel gegen den SC Freiburg im September bereitete er ein Tor vor und erzielte den Treffer zum zwischenzeitlichen 2:0.

Nach dem Spiel sprachen „Die Welt“, der „Stern“ und zahlreiche andere Zeitungen vom „Traum-Comeback“ und schrieben: „Am Ende der sehenswerten Show überließen ihm seine Mitspieler die große Bühne.“ (z.B. „Die Welt“, 13.09.2014). Seine Mannschaftskollegen und sein Trainer begegnen Kagawa nach seiner Rückkehr nicht mit Schadenfreude, Misstrauen oder Zurückhaltung, sondern nehmen ihn offen und positiv auf. Sie geben ihm die Bühne und freuen sich, ihn wieder als starken Spieler in ihrem Team zu haben. Sie helfen ihm, zu seiner alten Stärke zurückzufinden, weil sie wissen, dass alle davon profitieren werden.

Und Kagawa seinerseits stellt sich nicht als gefeierter Held in den Vordergrund, sondern sagt: „Wir haben einen breitgefächerten Kader auf sehr hohem Niveau. Wenn wir richtig gut zusammenarbeiten, wenn wir richtig gut zusammenspielen, können wir eine Macht sein.“ (Focus, 14.09.2014). Er erkennt, dass es nicht auf den Einzelnen, sondern auf die richtige Kombination der vielfältigen Talente und Fähigkeiten aller Spieler ankommt. Er ist stark und selbstbewusst genug, dies einzugestehen und es als positive Chance zu werten.

Firmen mit gemischtgeschlechtlicher Führung erfolgreicher

Warum gibt e solche „Typen“ in der deutschen Wirtschaft so selten, dass ich die Namen, die ich hier nennen könnte, an einer Hand abzählen kann? Meine Erklärung: Vielleicht haben wir in Deutschland aufgrund unserer gesellschaftlichen Normen, sozialisierten Verhaltensmuster und Rollenmodelle sowie durch die starke Fokussierung auf Profit und Wachstum den Blick auf das Wesentliche verloren: auf das, was den „Typus Führungskraft“ eigentlich ausmacht, und dass es die „Mischung“ ist, die uns Stärke und kollektives Selbstvertrauen gibt. Wir brauchen die Kombination unterschiedlich starker Typen, von Frauen und Männern, verschiedenen Kulturen, Prägungen und Generationen.

„Spiegel online“ hat vor ein paar Monaten ein Interview mit der bemerkenswerten niederländischen Bankerin Cilian Jansen Verplanke veröffentlicht, die mit ihren Mitinvestorinnen ausschließlich in Firmen investiert, die von Männern und Frauen gemeinsam gelenkt werden. Warum? Der Grund für ihre unternehmerische Strategie sind keine feministischen Motive, sondern das Ziel, mehr Rendite zu erwirtschaften. „Es gibt viele Studien aus unterschiedlichen Ländern, die zeigen, dass Unternehmen mit gemischtgeschlechtlicher Führung erfolgreicher sind“, sagt Verplanke. „Sie erzielen eine bessere Rendite – und gehen seltener Bankrott. Das ist das Beste aus allen Welten.“ Das Beste richtig kombinieren – das ist das Merkmal einer starken Führung. Laut den Erfahrungen der Bankerin gilt dies unabhängig davon, ob es sich um große Konzerne oder mittelständische Unternehmen handelt. Der Grund ist, dass sich die männliche und die weibliche Perspektive und Herangehensweise an Aufgaben und Probleme gewinnbringend ergänzen. Je mehr Vielfalt, desto mehr Ideen, Blickwinkel, Lösungsstrategien, Kreativität und Innovation – der Zusammenhang liegt auf der Hand, wird aber zu wenig genutzt.

Es geht nicht darum, Frauen oder Männer, Junge oder Alte, Deutsche oder Ausländer zu bevorzugen, weil sie einen neuen „Typus“ von Führung verkörpern würden, sondern das Ziel muss sein, gesunde, gemischte Teams zu bilden, die unterschiedlichste Perspektiven vereinen. Reine Frauenteams etwa sind genauso wenig wünschenswert und sinnvoll wie reine Männerteams, weil ihnen die Vielfalt fehlt. „Für uns gilt: Es muss mindestens eine 25-Prozent-Quote geben in der Führungsetage – vom jeweils schwächer vertretenen Geschlecht“, so Verplanke. Die Frage ist nicht, ob Frauen oder Männer besser sind, erfolgreicher arbeiten oder führen können, sondern wie die ideale Kombination aussieht – und zwar jenseits einer von der Politik vorgeschriebenen Quote.

weg von den „inneren Bildern“

Das Ziel muss sein, die Effizienz und Innovationskraft geschlechts-, alters- und kulturell gemischter (Führungs-)Teams zu nutzen. Dazu braucht es zunächst eine klare innere Haltung und dann Raum, Kreativität, Mut – und den Dialog der Vielfalt. Wenn wir offene Diskussionen führen und es uns gelingt, uns die hemmenden psychologischen Abläufe in unseren Köpfen – wie etwa das „Ähnlichkeitsprinzip“ oder traditionelle Rollenbilder – bewusst zu machen, können wir sie durchbrechen. Vorurteile wie die Befürchtung, dass eine Frau keine gute Führungskraft sein kann, weil sie familiäre Verpflichtungen hat, weil sie in Teilzeit arbeitet oder weil sie demnächst schwanger werden könnte, sollten dann in unserem Gedankenrepertoire nicht mehr vorhanden sein. Ebenso können wir den Männern dann auch zugestehen, dass sie, wenn sie es wollen, der Erziehung der Kinder oder der Pflege kranker oder älterer Familienmitglieder nachkommen können, wenn sie diese Erfahrung in ihre Biographie integrieren möchten, ohne dass sie dafür belächelt werden.

Wir müssen weg von den „inneren Bildern“, die wir im Kopf haben. Klischees wie die der Rabenmutter oder der Mutterglucke, des Warmduschers oder des machthungrigen Managers helfen uns nicht weiter, sondern schränken uns im Denken und in unseren Möglichkeiten ein, weil sie den Blick auf wenige Aspekte verengen und es uns daher erschweren, die Vielfalt der Stärken in jedem Menschen zu sehen. Diese Bilder dominieren allzu oft noch immer unsere Bewertungen und Entscheidungen.

Wir müssen sie uns bewusst machen, um davon Abstand nehmen und sie überwinden zu können. Dann erst können wir echte Toleranz und Offenheit erreichen – und in unseren Unternehmen das volle Potenzial einer vielfältigen Zusammensetzung ausschöpfen. Das ist es, was starke Führungspersönlichkeiten wie der Trainer einer Fußballmannschaft, der sich vor jedem Spiel die ideale Aufstellung seiner Spieler überlegt, immer im Blick haben sollten. Denn auf die Mischung kommt es an.


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