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  • Gastkommentar

Unternehmen sollten vorausschauen

, Florian Heinemann

Um in Zukunft erfolgreich zu bleiben, sollten kleine und mittelständische Unternehmen stärker in Software und direkten Kundenzugang investieren.

© Getty Images
Unternehmen sollten Kundenbeziehungen digital unterstützt aufbauen

Das auf kleinen und mittelgroßen Unternehmen basierende “deutsche Modell” hat nach dem zweiten Weltkrieg zu enormem Aufschwung geführt und Deutschland wirtschaftlich sehr stark gemacht. Im industrienahen Bereich hat sich mit diesen häufig familiengeführten Unternehmen eine sehr differenzierte und diversifizierte Wirtschaftslandschaft herausgebildet, die sich mit qualitativ hochwertigen Erzeugnissen und ihrer Innovationsstärke einen Namen gemacht hat. Eine nennenswerte Anzahl dieser Firmen hat es bis zur Weltmarktführerschaft in ihrem spezifischen Bereich gebracht. In diesen Nischen wurden häufig über Jahrzehnte sehr auskömmliche Margen erzielt und bei den Unternehmern beziehungsweise Unternehmerfamilien haben sich beträchtliche Vermögen angesammelt – auch wenn diese meist untrennbar an die jeweilige Gesellschaft gekoppelt blieben.

Software bringt die Margen

Seit nun etwa zwei Dekaden schreitet die Digitalisierung rasant voran und findet sukzessive Einzug in alle Lebens- und Wirtschaftsbereiche. Dabei eröffnen digitale Technologien einerseits völlig neue Wirtschaftszweige und Geschäftsmodelle, andererseits durchdringen sie sämtliche Wertschöpfungsketten bestehender Industrien. Marc Andreessen hat diese Entwicklungen in seinem 2011 erschienenen und mittlerweile ikonischen Wall Street Journal-Artikel „Why Software Is Eating The World“ paradigmatisch zusammengefasst.

Zwar ist die zunehmende Digitalisierung industrienaher Wertschöpfungsketten beziehungsweise ihre konkrete Ausprägung hochgradig branchen- und teilweise auch unternehmensspezifisch, jedoch zeichnet sich eine substanzielle Entwicklung immer deutlicher ab: Der differenzierende Faktor und somit auch die Quelle für die Margenträchtigkeit eines Geschäftsmodells speist sich immer mehr aus der Qualität von Softwareapplikationen und immer weniger aus der Komplexität beziehungsweise Qualität der Hardware an sich. Auch wenn dies nicht in jedem Fall zutrifft, so ist der generelle, langfristige Trend doch eindeutig. Digitale Kompetenzen werden auch im industrienahen Bereich zum Schlüsselfaktor für potenzielle Margen.

Hinzu kommt, dass die Eintrittsbarrieren im Hardwarebereich nicht überschätzt werden sollten. Aufgrund der zunehmenden relativen Relevanz der Softwarekomponente bei Geschäftsmodellen, ist jene in vielen Fällen geringer als angenommen. Oder wie Benedict Evans es in einem Tweet formulierte: „A key premise for the next decade: it’s easier for software to enter other industries than for other industries to hire software people”.

So arbeitet mittlerweile bereits eine große Anzahl an industrienah ausgebildeten, häufig deutschstämmigen Ingenieuren für amerikanische Unternehmen wie etwa Tesla, für die qualitativ hochwertige Hardware zwar eine notwendige Bedingung darstellt, deren Alleinstellungsmerkmal beziehungsweise deren Margenträchtigkeit aber von darauf basierenden Softwareapplikationen abhängt.

Direkter Kundenzugang oder Abhängigkeit

Eine andere, in weiten Teilen eng mit den Potenzialen digitaler Technologien verbundene Entwicklung ist die zunehmende Bedeutung des direkten Kundenzugangs. Unternehmen, die in der Lage sind, Kunden direkt zu akquirieren und eine direkte, aktive Kundenbeziehung aufzubauen und zu unterhalten, sind klar im Vorteil. Sie haben eine deutlich höhere Chance, die Margenträchtigkeit ihres Geschäftsmodells zu erhalten.

Im konsumentennahen Bereich hat sich mit Google, Apple, Facebook und Amazon eine Art Oligopol des Kundenzugangs herausgebildet, die sogenannte „GAFA-Ökonomie“. Zwar ist eine derartige Konzentration des Kundenzugangs im industrienahen Bereich noch nicht in gleichem Maße erkennbar, aber auch hier dürfte es mittel- bis langfristig Spieler beziehungsweise Plattformen geben, die als Intermediär zwischen Anbietern und Kunden agieren und den Kundenzugang direkt oder indirekt meistbietend versteigern. Das wird mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einem Margenverlust der Anbieter zugunsten der Plattform führen.

Ein Beispiel für diese Art von Margenverschiebung ist die Beziehung zwischen Apple und Hon Hai beziehungsweise Foxconn. Foxconn stellt als Lohnfertiger Apples iPhone her. Apple verfügt dagegen über Design- und Digitalkompetenz und besitzt den Kundenzugang. Die Unterschiede in der Profitabilität sind erheblich: Apple erwirtschaftete 2015 bei einem Umsatzvolumen von 230 Mrd. USD einen Nettogewinn von rund 50 Mrd. USD, also fast 22%. Foxconn erreichte hingegen bei Umsätzen von knapp 150 Mrd. USD lediglich einen Nettogewinn von rund 4 Mrd. USD, also nur knappe 3%.

Selbst wenn diese Entwicklung für Industrie- und industrienahe Unternehmen schwächer ausfallen sollte als im konsumentennahen Bereich, so ist doch von einer steigenden Relevanz des direkten Kundenzugangs auszugehen. Unternehmen sollten sich also entsprechende Fähigkeiten aneignen, um Kundenbeziehungen digital unterstützt aufzubauen und zu erhalten. Damit dürfte die Wahrscheinlichkeit von dauerhaft auskömmlichen Margen deutlich steigen.

Je früher sich traditionelle Industrieunternehmen und vor allem auch kleine und mittelständische Betriebe auf diesen Wandel einstellen und entsprechende Kompetenzen aufbauen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie einen gangbaren Ansatz finden, mit der anstehenden Entwicklung sinnvoll umgehen. Die Nutzung von digitalen Vertriebswegen könnte dann sogar eine Chance darstellen, vollkommen neue Kundenkreise effizient zu erschließen.

Die Krux des Netzwerkeffekts

Ein Katalysator, der die Konzentration des direkten Kundenzugangs begünstigt und der durch die Digitalisierung der Wertschöpfungsketten selbst noch verstärkt wird, ist der digitalen Geschäftsmodellen inhärente Netzwerkeffekt. Dieser stellt ein schwer zu adressierendes Problem dar, da der Netzwerkeffekt im Regelfall größere Unternehmen begünstigt und diese – jedenfalls im Digitalbereich – eine überproportionale Marge für sich vereinnahmen können. Zumindest außerhalb des rohstoffnahen Bereichs ist es solchen Spielern damit möglich, in bis dato ungekannter Geschwindigkeit und Höhe Unternehmenswert aufzubauen. Der Aufstieg der erwähnten GAFAs ist hier ein Musterbeispiel.

Diese Entwicklung läuft dem traditionellen, KMU-basierten deutschen Wirtschaftsmodell diametral entgegen: Die bisherige Stärke einer sehr breit diversifizierten Struktur von kleinen bis mittelgroßen, häufig markführenden Unternehmen, die in ihrer jeweiligen Nische exzellente Margen erzielt haben, bekommt Gegenwind. Denn in einer vom Netzwerkeffekt dominierten Welt ist Skalierung häufig gleichbedeutend mit Margenträchtigkeit, während die Nische tendenziell verliert.

Die Relevanz des Netzwerkeffekts ist heute bereits klar erkennbar: Während vor 10 Jahren noch 17 der 50 wertvollsten Unternehmen aus Europa kamen, sind es heute nur noch sechs – und die Tendenz nimmt weiter ab. Oder wie der New Yorker Professor Scott Galloway es in einem Facebook-Video seiner Serie “Winners & Losers in a Digital Age” formulierte: „When it comes to innovation, Europe is increasingly irrelevant in global economy.”

Galloway verdeutlicht diesen Trend auch in einem Vergleich der Venture Capital-Investments zwischen den USA und Europa: Während in den USA im Jahr 2015 rund 60 Mrd. USD investiert wurden, sind es in Europa lediglich 14 Mrd. USD. – eine deutliche Kluft, die sich in Zukunft vermutlich noch vergrößern wird.

Wollen traditionelle Industrieunternehmen sowie kleine und mittelständische Betriebe im Industrie- beziehungsweise industrienahen Bereich langfristig auskömmliche Margen erzielen, so sollten sie schon jetzt beginnen auf die beschriebenen Entwicklungen zu reagieren.


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