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  • Reportage

Zeitenwende bei VW

, Nils Kreimeier

Seit dem Start von Martin Winterkorn ging es bei VW vor allem um Größe. Doch nun schwächelt das Erfolgsmodell. Der künftige starke Mann Herbert Diess muss das Erbe Winterkorns radikal infrage stellen

Ferdinand Piech und Martin Winterkorn
Erfolgsduo entzweit: Der Aufsichtsratsvorsitzende Ferdinand Piech (l.) hat Konzernchef Martin Winterkorn zuletzt scharf kritisiert (Foto: Tim Wegner/Laif)

Martin Winterkorn zieht einen Schweif nach sich. Der Volkswagen-Chef hat das Innere des Designzentrums in Wolfsburg betreten. Im Unternehmen nennen sie das Gebäude „Walhalla“. Auf im Teppichboden eingelassenen Drehscheiben stehen neue Modelle, die mit grauen Tüchern verhüllt sind. Hinter Winterkorn bildet sich ein Gefolge: Designer, PR-Mitarbeiter, Journalisten und lächelnde Frauen in Business-Kostümen. Sie alle haben sich wie Eisenspäne am Magneten ausgerichtet, bewegen sich, wenn er sich bewegt, bleiben stehen, wenn er dies tut. Winterkorn ist keiner von diesen Managern, die plötzlich lächelnd im Zimmer stehen und Guten Tag sagen. Winterkorn erscheint, tritt auf, verändert sofort die Dynamik.

Der Mann, der seit acht Jahren Europas größten Autohersteller leitet, soll an diesem Winterabend erklären, warum sein Unternehmen sparen muss – und warum das kein Zeichen von Schwäche sein soll.

Aber zuerst einmal will der VW-Chef das tun, was er am liebsten tut. Er sagt, ohne sich umzusehen, zu dem Schweif hinter sich: „Schauen wir erst mal die Autos an.“ Das liebt er, da fühlt er sich wohl, seit Jahren hinterfragt er in Wolfsburg auch Feinheiten bei seinen Designern und Produktplanern, und sei es die Gummidichtung an einem Seitenfenster.

VW Belegschaft Fahrzeugabsatz

Nacheinander werden die Tücher von den Modellen gezogen, mit denen der Konzern demnächst über die Welt rollen und sein Versprechen erfüllen will, bald der größte, effizienteste, sozialste und ökologischste Autokonzern der Erde zu sein. Groß sein, die Nummer eins sein, nicht nur Europas größter Autohersteller, sondern der größte der Welt – das war es, was in den vergangenen Jahren zum Leitmotiv bei Volkswagen geworden ist.

Nun aber kommt einer, von dem ganz andere Töne zu hören sind. Einer, der äußerst skeptisch ist, wenn es heißt, dass gigantische Volumina Erfolg bringen. Einer, der Sätze sagt, die in Wolfsburg wie Häresie klingen müssen: „Größenvorteile im Automobilbau werden weit überschätzt.“

Der Mann heißt Herbert Diess, war bisher Entwicklungschef von BMW und soll ab Juli dieses Jahres das Hauptproblem des VW-Konzerns lösen: Die Kernmarke muss wieder in die Spur kommen. Deren Autos von Golf bis Passat finden zwar viele Kunden, werfen aber nur noch relativ wenig Gewinn ab. Eine „herausragende Persönlichkeit“ sei Diess, schwärmte Winterkorn über seinen neuen Mann prompt. „Einer der fähigsten Köpfe der Automobilbranche.“ Aber es ist auch klar, dass die Personalie einer Richtungsentscheidung gleichkommt.

Bisher hat Winterkorn die Kernmarke in Personalunion mitgeführt. Nun kommt ein Manager auf diese Schlüsselposition, der ganz anders funktioniert als der Konzernchef. Diess kann als unerbittlicher Sparkommissar auftreten, wenn es nötig ist, er denkt mehr in Prozessen als in Produkten, und er lehnt das Streben nach Größe der Autobranche ab. In mancher Hinsicht ist er also ein Gegenmodell zu Winterkorn.

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Erster Kronprinz

Herbert Diess
Herbert Diess soll ab Juli die Kernmarke von Volkswagen leiten. Er kommt von BMW (Foto: Ullstein Bild)

In der Branche schlug die Entscheidung vom Dezember ein wie eine Bombe. Denn ohne Zweifel geht es hier um mehr als einen Markenvorstand. Einiges spricht dafür, dass der VW-Aufsichtsrat und dessen mächtiger Vormann Ferdinand Piëch mit Diess’ Berufung eine Art Vorsorgemodell entworfen haben. Dann wäre der heute 56-Jährige ein Nachfolger in spe für Winterkorn, der dann schon 2016 an Piëchs Stelle aufrücken könnte, ein Szenario, über das an der Konzernspitze viel gemutmaßt wird. Natürlich gibt es auch andere Kronprinzen wie Audi-Chef Rupert Stadler oder den gerade von Daimler gewechselten Nutzfahrzeug-Vorstand Andreas Renschler. Aber die Personalie Diess hat die größte Signalwirkung, sie berührt das Innerste von Volkswagen.

Denn gerade die Kernmarke ist ein Symbol dafür, dass VW im Streben nach Größe seinen Kompass verloren hat und nun einen braucht, der ihm wieder die Richtung weist.

VW Umsatz Gewinn Investitionen
Unter Winterkorn ging es aufwärts

Der Konzern ist in eine merkwürdige Lage geraten. Eigentlich ist die Ära Winterkorn eine ungeheure Erfolgsgeschichte. Gemeinsam mit Aufsichtsratschef Ferdinand Piëch hat der heute 67-Jährige die Zahlen des Unternehmens geradezu explodieren lassen. Winterkorns Vorgänger Bernd Pischetsrieder hatte im Gespann mit dem damaligen Markenchef Wolfgang Bernhard VW saniert. Als Winterkorn im Januar 2007 antrat, war die Zeit des Sparens vorbei, es ging wieder um Technik, Spielereien, mehr Qualität – und eben Größe. Der Umsatz verdoppelte sich in dieser Ära nahezu, ebenso wie die Zahl der abgesetzten Fahrzeuge.

Es war eine Zeit spektakulärer Übernahmen, Porsche wurde einverleibt, ebenso die Mehrheit an dem Münchener Fahrzeug- und Maschinenbaukonzern MAN, mit dem VW sich eine Übernahmeschlacht um den schwedischen Nutzfahrzeugbauer Scania lieferte.

Zwölf Marken tummeln sich heute unter dem Dach von VW, weit über eine halbe Million Menschen arbeiten für das Unternehmen. Es scheint nur noch eine Frage der Zeit, bis Volkswagen zum weltgrößten Autobauer aufsteigt, vor Toyota, vor General Motors. Kein anderes Unternehmen hat die Losung konsequenter umgesetzt, die seit der Finanzkrise die Branche bestimmt: Nur wer bei der Zahl der verkauften Autos zu den vier oder fünf Größten der Welt zähle, werde auf Dauer überleben, sagten Branchenvisionäre wie der heutige Fiat-Chrysler-Chef Sergio Marchionne voraus.

Probleme auf dem US-Markt

Doch die Größe schaffte auch Schwierigkeiten. „Durch die Erfolge der letzten Jahre wurden viele Problemfelder im Konzern überdeckt“, sagt Stefan Bratzel, der an der Fachhochschule in Bergisch Gladbach Automanagement lehrt. So läuft das Konzept des „Modularen Querbaukastens“, bei dem konzernweit die gleiche technische Grundstruktur für unterschiedliche Produkte genutzt wird, nicht rund. Die Rendite bei der Kernmarke, die bisher von Winterkorn mitgeführt wird, ist mager, zwei Prozent gelten als auf Dauer nicht akzeptabel.

Auf dem boomenden US-Markt spielt VW nur eine Nebenrolle und wird sogar von mittelgroßen Konkurrenten wie Nissan abgehängt. In Europa verabschiedet sich Russland gerade als Markt, und in Südamerika ging es für VW 2014 zweistellig bergab. „Jetzt kommt dazu, dass auf der ganzen Welt in der Automobilbranche die Karten neu gemischt werden und ganz andere Kompetenzen wichtig werden, als in den vergangenen zehn Jahren“, sagt Bratzel.

Neue, strenge CO2-Grenzen verlangen, dass die Autobauer in Zukunftstechniken investieren: Batterien, E-Antriebe, Brennstoffzellen, Techniken, die einen Bruch mit ihrem bisherigen Denken bedeuten.

Zehn Milliarden sparen

Wenn allerdings das Wort „Sanierungsfall“ fällt, wird Winterkorn wütend, wehrt sich. Aber auch bei Volkswagen weiß man, dass etwas geschehen muss. Der Autobauer hat ein Sparprogramm aufgelegt, das trotz seiner Größe im Konzernsprech nicht so heißen darf, weil es nach Schrumpfen klingt oder sogar nach Entlassungen, über die man in der Konzernleitung um keinen Preis reden möchte. Stattdessen ist von einem „Effizienzprogramm“ die Rede, das Ende November dem Aufsichtsrat vorgestellt wurde.

Die Hoffnung ist, dass vor allem durch eine bessere Auslastung der globalen Volkswagenwerke gespart werden kann. Dafür soll die Produktion einzelner Modelle an andere Standorte verlagert werden, Volkswagen dürfte in den kommenden Jahren einem Verschiebebahnhof gleichen. Konzernweit sollen die jährlichen Kosten bis 2017 um 10 Mrd. Euro gesenkt werden. Die Hälfte davon muss die Kernmarke tragen. Deren Rendite soll sich auf diese Weise verdreifachen. Und genau für diese Aufgabe soll Herbert Diess kommen.

Wie aber kam diese so spektakuläre Personalie zustande? In der Branche wird erzählt, dass sich zunächst Piëch und der BMW-Mann diskret austauschten, bevor der Aufsichtsratschef mit der Idee zu Winterkorn kam. Heute lässt Winterkorn die Verpflichtung als Ergebnis seines persönlichen Ratschlusses preisen. Doch noch wenige Wochen zuvor hatte der VW-Chef betont, wie wichtig es sei, dass die Kernmarke in seiner Hand bleibe: „Das Führen der Kernmarke plus Konzernfunktion gibt Stärke“, sagte er da. „Gewisse Dinge können Sie nicht delegieren.“

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VW Martin Winterkorn
Martin Winterkorn ist seit Januar 2007 Vorstandschef von Volkswagen. Zuvor leitete er fünf Jahre lang die Markengruppe Audi (Foto: Corbis)

Fest steht: Diess ist ein Mann nach Piëchs Geschmack. Ein hagerer Ingenieur wie er, ein Techniker, dem aber das Denken in Prozessen und Kosten in Fleisch und Blut übergegangen ist.

Einer, der sich kerzengerade auf den Stuhl setzt, auch wenn man ihn nach zehn Stunden auf einer kräftezehrenden Automesse trifft. Der keiner Frage ausweicht, auch wenn er vielleicht nie alles sagt.

Fest steht auch: Vom Sparen versteht er was. Als BMW-Chef Norbert Reithofer Diess 2007 in den Vorstand holte, da hatte er in München noch deutlich mehr Probleme zu lösen als Winterkorn und Piëch heute bei VW. Die Kosten waren aus dem Ruder gelaufen, für Investitionen gab es wenig Spielraum, und die Marke hatte sich zu lange auf ihren Erfolgen ausgeruht. Diess sollte als Einkaufschef 4 Mrd. Euro aus den Lieferanten herausholen. Vorher waren diese von BMW verwöhnt – der Konzern verlangte an erster Stelle technische Innovationen und zahlte dafür bessere Preise als die Konkurrenz. Das rechnete sich auch für einen Premiumhersteller nicht länger.

Diess begann mit einer Provokation. Einseitig strich er den Zulieferern vereinbarte Rohstoffzuschläge. Dann verlangte er, dass ihre Rechnungen innerhalb von drei Jahren um 15 bis 20 Prozent sinken müssten. Diess hatte somit – auch intern – seinen Ruf als harter Hund weg. Doch dann zeigte er, dass er auch differenzierter vorgehen kann. Er baute ein Team von 200 Kalkulatoren auf, die den Lieferanten im Detail vorrechneten, wie viel ihr Produkt kosten darf. Am Ende hatte der Konzern die Zusammenarbeit mit den Zulieferern völlig verändert: BMW zahlte keine exklusiven Preise mehr, gestattete im Gegenzug den Firmen aber, gemeinsam entwickelte Technologien nach einer kurzen Frist auch an Massenhersteller zu liefern, damit die Kosten weiter sinken. „Unser Vorgehen ist dem Ziel nicht zuträglich, Innovationen lange exklusiv zu halten“, erklärte Diess damals mit einem gewinnenden Lächeln – das halte nur den Druck aufrecht, schnell wieder etwas Neues zu entwickeln.

Heute reden sogar manche Lieferanten wieder positiv von dem Einkaufschef. „Er ist nicht der Typ, der Gefangene macht“, sagt ein Vertreter eines großen BMW-Zulieferunternehmens. „Aber man weiß bei ihm eigentlich immer, woran man ist. Alles ergibt Sinn, auch wenn es manchmal wehtut.“ Es sei allen klar gewesen, dass Diess der Mann für die unangenehmen Botschaften ist.

Piëchs Vorliebe für BMW

Und so einen braucht VW. Einen, der eine schnörkellose Sprache pflegt, aber sich niemals in seinen Sätzen verheddert, was nicht in allen Autokonzernen selbstverständlich ist. Und keinen mit Krämerseele, sondern einen mit Benzin im Blut, der eine Runde gern mit Plaudereien darüber am Laufen halten kann, wie er mit dem Motorrad über Bergstraßen kurvt oder bei der legendären Oldtimerrallye Mille Miglia als Pilot mit von der Partie ist.

BMW ist eines der wenigen Unternehmen, die Piëch als ebenbürtig akzeptiert. Und auch wenn er aus seiner Sicht schon einmal einen Fehlgriff tat, als er seinen eigenen Nachfolger an der Vorstandsspitze, Bernd Pischetsrieder, von BMW holte, so ist doch bekannt, dass der VW-Patriarch große Stücke auf das bayerische Spitzenpersonal hält.

Ein Pragmatiker wie Diess ist in jedem Fall ein Gegenpol zum bisher in Wolfsburg gepflegten Perfektionismus. In München nehmen sie Techniken, die Zulieferer auch bald in einen Hyundai einbauen, wenn diese dafür besser und billiger sind als aufwendige Eigenentwicklungen. In Wolfsburg versuchen sie, möglichst viele Teile exklusiv zu halten, auch beim Megaprojekt des modularen Querbaukastens. Bei BMW schweißt man schon mal den Hinterbau eines 7ers an ein 5er-Fahrwerk, um einen 5er GT zu schaffen, auch wenn dadurch vielleicht das letzte Quäntchen Eleganz im Design verloren geht. Solche Ideen haben es bei VW bislang schwer. Und in Sachen Produktion belasten die Münchner lieber ihre Werke bis über die Grenze, nehmen lange Lieferzeiten in Kauf und beschäftigen Fremdfertiger, als sich Überkapazitäten aufzuhalsen. „Flexibilität wird heute mindestens ebenso wichtig wie Größe“, sagt Auto-Experte Bratzel. Da sei Volkswagen nicht unbedingt vorn.

Bei VW versuchten sie nach Angaben von Beteiligten, BMW kurzfristig dafür zu gewinnen, Diess schon ein bisschen früher freizugeben. Der Sommer als Zeitpunkt des Amtsantritts kommt den Wolfsburgern entgegen. Keine Frage: Der neue Mann wird in Niedersachsen dringend erwartet.

Der Beitrag ist zuerst in Capital 02/2015 erschienen. 


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