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Wie die Bahn gegen Verspätungen kämpft

, Monika Dunkel

Die Bahn will endlich ihre Verspätungen in den Griff kriegen – mit einer Taskforce und Managementideen von Google und BMW. Capital ist zugestiegen

Bahntower, 23. Etage, Stehkonferenz in Sachen Pünktlichkeit. Strategieleiter Manuel Rehkopf, Bahnchef Rüdiger Grube, Konzernvorstand Berthold Huber (v. r. n. l) © Jörg Brüggemann
Bahntower, 23. Etage, Stehkonferenz in Sachen Pünktlichkeit. Strategieleiter Manuel Rehkopf, Bahnchef Rüdiger Grube, Konzernvorstand Berthold Huber (v. r. n. l)

Nach einer Stunde reicht es dem nicht mehr ganz so jungen Herrn. Er murmelt etwas von „elender Steherei“ und „früher gab es auch mal Schnittchen“. Ulrich Weber, 66, Personalvorstand Bahn, schafft nächtelange Verhandlungen mit renitent streikenden Gewerkschaften, aber jetzt will er sitzen – in Ermangelung von Stühlen halt auf einer freien Tischkante. Weber schenkt sich ein Wasser ein und blickt nach draußen. Der Blick vom 23. Stock des Bahntowers ist spektakulär, der Potsdamer Platz liegt golden im Sonnenlicht, Berlin zu Füßen.

Die anderen Männer starren weiter auf die Wand, die übersät ist mit Charts: „Ankunftspünktlichkeit im Fernverkehr“ steht da, „Flottenverfügbarkeit“, „Entwicklung Lost Units im Bau und LST“. Viel Bahn-Chinesisch. Für die drei Konzernvorstände aber, die acht Männer der zweiten Führungsebene und die drei McKinsey-Berater ist es täglich Brot. Grüne, rote, blaue Kurven schlängeln sich übereinander, immer geht es um Pünktlichkeit: Jahres- und Tagesvergleiche, Ausschläge, Ursachen. Die Kurven erzählen zwei Geschichten: eine alte, warum die Bahn so oft so unpünktlich ist. Und eine neue über das, was diese Männer hier tun, damit die Züge in Deutschland wieder pünktlicher fahren.

Team-Sprint heißt das Führungskräftetreffen, eine Art Stehexperiment, bei dem es nicht allzu gemütlich werden soll, wo schnell und schnörkellos miteinander geredet wird. Ohne Powerpoint. Eine Wand, Tesafilm und Papier tun es auch.

„So was hier“, sagt einer, „unvorstellbar vor zwei Jahren.“ Da saßen die Vorstände mit Schlips und Anzug am Konferenztisch, vor sich eine dicke Mappe mit Vorlagen, dreimal durch- und vorgekaut. Dann aber guckten sich ein paar Bahner im Silicon Valley an, wie man sich in Höchstgeschwindigkeit verändert. Heute steckt ein bisschen Google in der Bahn. Im vergangenen Herbst bezog ein Haufen ziemlich junger Leute die 23. Etage, und oft brannte das Licht dort bis Mitternacht. Das Projektteam Zukunft Bahn begann seine Arbeit. Sehr effektiv, sehr anders sei das, erzählen Bahnleute, die schon lange dabei sind. Ja, es herrsche wirklich eine neue Kultur, ein neuer Spirit hier. Aber kann die Bahn mit einer neuen Führungskultur, mit Start-up-Ritualen ihr Urproblem – die Unpünktlichkeit – in Griff kriegen? Hier im 23. Stock sind sie überzeugt davon.

Kurz vor 19 Uhr kommt Rüdiger Grube hereinspaziert. Lederschuhe, Anzug, kein Schlips, oberster Hemdknopf gelöst. Er sieht aus wie alle hier. Nur ein bisschen älter. Mit der Start-up-Kultur übertreiben sie es optisch nicht. Kicker, Billardtische und die bunten Sitzkissen fehlen. Großes Hallo. Mit ihm hatten sie heute gar nicht gerechnet. Man duzt sich, Kay, Berthold, Thomas, Rüdiger. Lachen und schwatzen. Große Jungsrunde. Jetzt muss Grube aber doch mal dazwischengehen. Er hat morgen Halbjahresbilanzpressekonferenz. Da will er erklären, dass die Bahn besser, rentabler und pünktlicher geworden ist. Er klatscht fest in die Hände, es hört sich wie ein Knall an, und sagt: „Bei der Bahn fangen wir pünktlich an. Kay, leg los!“

Nur fünf Minuten

Kay Euler ist Grubes Geheimwaffe. Der 48-jährige drahtige Ingenieur ist so was wie „Mister Pünktlichkeit“, er soll schaffen, woran viele Bahnchefs gescheitert sind – die 175-jährige Geschichte der Eisenbahn war von Anfang an immer auch ein Kampf um Pünktlichkeit. Euler zeigt auf die erste Grafik an der Wand. Auf den ersten Blick eine wenig aufmunternde Kurve. Ihr selbst gesetztes Pünktlichkeitsziel im Fernverkehr hat die Bahn verfehlt. Höchstens jeder fünfte Schnellzug sollte zu spät ankommen, und zu spät heißt: mehr als fünf Minuten nach Fahrplan, verschämt auch „5 min Pü“ genannt. Aber statt 80 Prozent hat die Bahn im ersten Halbjahr im Schnitt nur 78,4 Prozent geschafft.

Kay Euler © Jörg Brüggemann
Kay Euler ist "Mister Pünktlichkeit" der Bahn

Euler: „Wir sollten uns argumentativ auf die letzten drei Juli-Wochen konzentrieren. Da liegen wir bei der Pünktlichkeit fünf bis acht Prozent besser. Außerdem haben wir weniger granatenmäßige Ausreißer, und wir sind nicht so tief in den Keller gefallen wie im Vorjahr. Das ist nicht durch Zufall passiert, unsere Maßnahmen fangen jetzt erst richtig an zu wirken.“

Die Männer rücken näher an die Charts, die Schrift auf den Charts ist klein.

Berthold Huber, Konzernvorstand Verkehr und Transport, mischt sich ein. „Aber müssten wir nicht im Vergleich sogar noch besser abschneiden? Im Juli dürften wir jetzt bei 79 Prozent im Schnitt liegen.“

Euler: „Im letzten Jahr waren wir da bei unter 70 Prozent Pünktlichkeit.“

Grube: „Unter 67 Prozent.“

Manuel Rehkopf, Leiter Strategie: „Ja, wir sind zum Teil im Juli zehn Prozent drüber. Am 18. Juli hatten wir den besten Wert: 81 versus 64. Aber in der heißen Phase sind wir eher um die 75 Prozent gefahren.“

Pünktlichkeit ist das Mantra der Bahn, spätestens seit dem abgeblasenen Börsengang 2008. Der Bund ist weiter Alleineigentümer der Bahn AG. Wo andere sich am Aktienkurs messen lassen, stoppt sie die Zeit. „Das oberste Ziel der Deutschen Bahn heißt nicht Gewinnmaximierung“, ließ der Bundesverkehrsminister Alexander Dobrindt Bahnchef Rüdiger Grube gerade erst wissen: Der Konzern habe die gesellschaftliche Funktion der Personenbeförderung. Die Bemerkung ließ viele aufhorchen – nachdem die Bahn jahrelang vor allem mit Effizienzprogrammen für potenzielle Investoren aufgehübscht werden sollte.

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8000 Stunden verspätung

Grube allerdings hat schon 2011 dafür gesorgt, dass die Bahn eine Statistik über ihre Pünktlichkeit im Netz veröffentlicht. Monat für Monat zeigt sie den Anteil der pünktlichen Züge in Prozent, auf eine Stelle hinter dem Komma genau. Gezählt werden alle DB-Personenzüge, über 20.000 Fernzüge und 780.000 Nahverkehrszüge; nur Züge, die ganz ausfallen, unterschlägt die Bahn. Die Statistik sollte Transparenz bringen und Beruhigung. Es schien ein kluger Schachzug. Doch die Aufregung legte sich nicht.

Über kaum ein Unternehmen spotten die Deutschen so lustvoll wie über das „Entschleunigungsunternehmen Bahn“. Stundenlanges Warten am Flughafen oder Stau auf der Autobahn nehmen sie in Kauf, aber bei der Eisenbahn zählt die Nation die Minuten. Twitter, Facebook sind voll von Geschichten über liegen gebliebene Loks, kaputte Weichen, ungelenke Durchsagen des Bahnpersonals und unfähiges Management.

Tatsächlich ist die Bahn seit Grubes Amtsantritt unpünktlicher geworden. Jedenfalls im Fernverkehr. 2009 waren 18,8 Prozent der ICEs und ICs verspätet, im vergangenen Jahr waren es 25,6 Prozent. Die Verspätungsminuten summierten sich für Nah- und Fernverkehr zusammen auf 174 Millionen – fast 8000 Stunden Verspätung pro Tag.

Ohne Frage: Die Deutsche Bahn – sie ist komplex: 33.000 Netzkilometer, 68.000 Weichen, 5700 Bahnhöfe. Es ist das zweitdichteste Netz der Welt – nach dem belgischen. 40.000 Züge sind täglich unterwegs auf Linien von bis zu 1000 Kilometer Länge. Die Auswirkungen eines Weichenausfalls sind noch Stunden später und Hunderte Kilometer entfernt zu spüren. Ein verspäteter Zug, und der Fahrplan eines ganzen Bahnhofs kann aus dem Takt kommen. Ein Stellwerkbrand in Köln, und halb NRW ist lahmgelegt. Wie soll die Bahn da je pünktlich sein?

Im Situation Room sind sogar die Fensterscheiben mit Charts beklebt. © Jörg Brüggemann
Im Situation Room sind sogar die Fensterscheiben mit Charts beklebt.

Wer den Bahnmanager Kay Euler nach seinem Job fragt, erhält eine bemerkenswerte Antwort: Er kämpfe gegen Ausreden. Darin sei die Bahn allzu gut. Das Wetter. Zu heiß, zu kalt, zu stürmisch. Weichen, die sich ausdehnen. Bremsen, die überhitzen. Die Baustellen. Die Züge, zu wenig sowieso und zu viele in der Werkstatt.

„Wir sollten es uns selbst nicht zu einfach machen“, findet Euler. Er hat dann gleich zu Anfang die alte Pünktlichkeitsvermessung über den Haufen geworfen. „Wir hatten zwar jede Menge Daten, wir wussten die Verspätungsminuten am Tag, wir hatten über 500 Codes für unterschiedliche Ursachen, von Selbstmorden über Unwetter bis zu Bremsdefekten“, erklärt der Manager. „Aber damit konnten wir nichts anfangen. Wir mussten einen Wert finden, der beschreibt, welche Störungen zu welchen Verspätungen führen.“ Erst dann könne man gezielt gegensteuern.

die Hauptverdächtigen

Die Bahnmanager sahen sich die Automobilproduktion von BMW an. Dort zählte jedes Auto, das defekt vom Band kam, als Lost Unit, und sie hatten dort LU-Höchstgrenzen pro Tag. Nun rechnen sie auch bahnintern seit ein paar Monaten in LU. Wie das geht, will Euler im Situation Room erklären, dort, wo er Tag für Tag den Lost Units hinterherjagt. Selbst die Fensterscheiben sind hier dicht mit Charts beklebt. Eulers Mitarbeiterin hängt jeden Morgen die frischen Daten vom Vortrag auf.

„Wenn ein Zug zwischen zwei Betriebsstellen mehr als 90 Sekunden verliert, dann ist das eine Lost Unit“, erklärt Euler. Betriebsstellen sind etwa Bahnhöfe, Baustellen und Haltepunkte. Die Lost Unit wird dann einer der vier „Hauptverdächtigen“ zugeschrieben: Fahrzeuge, Bau, Leit- und Signaltechnik oder sonstige Infrastruktur. Geschätzt zwei Drittel der Verspätungen gehen auf die Kappe der Bahn, ein Drittel ist mehr oder weniger unbeeinflussbar, etwa Kabeldiebstahl, Selbstmord oder Unwetter.

Gründe für Verspätungen im DB-Fernverkehr Juli 2016 © Gründe für Verspätungen im DB-Fernverkehr Juli 2016

Weil die Baustellen die Pünktlichkeitsbilanz am meisten versauten, hat Euler sie sich als Erstes vorgeknöpft: 750 Baustellen inspizierte sein Team im Frühjahr. Sie machten ein Ranking der schlimmsten zwölf. Auf Platz eins landete damals Rheda-Wiedenbrück mit 130 Lost Units an einem Tag.

Dann bestellte Euler die Chefs aller Baustellen mit mehr als zehn Lost Units zum Rapport. „Das hatte Signalwirkung in die Organisation. Es war klar: Wir meinen das wirklich ernst mit den Baustellen, das darf die Pünktlichkeit nicht mehr nach unten ziehen.“ Gemeinsam überlegte man, ob etwa mehr nachts gebaut werden kann, oder ob die Züge in einer anderen Reihenfolge die Baustelle umfahren sollen. „Das ist ein Haufen Aufwand, aber er lohnt sich“, sagt Euler. Von 300 LU im Frühjahr sei man nun runter auf rund 100. Allerdings habe die Bahn im Sommer auch einfach mal ein paar der übelsten Baustellen zugemacht.

Im Bahntower fragt Grube nun seinen Pünktlichkeitsmanager: „Was würdest du sagen, wenn morgen früh auf der Pressekonferenz die Frage kommt, was wir bei den Baustellen anders gemacht haben?“

Euler: „Wir räumen ab, was sich negativ auf den Betrieb auswirkt.“

Dieter Zöll, Vorstand Produktion: „Wir haben die Baustellen, die uns die meisten Probleme machen, identifiziert, es sind nur wenige, und wir haben sie händisch entschärft.“

Grube: „Händisch entschärft?“

Zöll: „Wir machen das schneller: Die Baustelle ist kürzer auf der Strecke, damit sind weniger Züge betroffen. Wir organisieren Fahrpläne und Haltestellen anders. Wir kommen also pünktlicher durch die Baustelle.“

Grube: „Schließen wir noch Baustellen?“

Rehkopf: „Das werten wir gerade aus. Aber perspektivisch geht es darum, Baustellen besser zu planen, sodass sie weniger Verspätungen nach sich ziehen. Oft – so hat es sich herausgestellt – waren gar nicht die großen Baustellen das Problem, sondern zum Beispiel die Sanierung eines Bahnsteigs.“

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Planstart

Dortmund Hauptbahnhof, Gleis 18, ein paar Tage zuvor. Auf dem Bahnsteig ist der Schrecken groß. Teamleiter Jörg Blöcher spricht es als Erster aus: „Das schaffen wir nicht mehr.“ Knotenkoordinator Thomas König nickt, und Ulrich Motzkeit schaut auf die Uhr. In zehn Sekunden ist es 14.24 Uhr. Und um 14.25 Uhr ist planmäßige Abfahrt. Die drei Männer starren auf den ICE 723, der hier am Gleis gerade losgerollt war – und dann plötzlich gebremst hat. Nun steht der Zug wieder. Die Männer sind sichtlich betreten.

Blöcher, König, Motzkeit und zwei andere Männer gehören zum Team Planstart, einem Einsatztrupp, der dafür sorgt, dass die Züge pünktlich losfahren. Denn es gibt einen trivialen Zusammenhang, den Euler wieder in den Fokus rückte: Wenn ein ICE an dem Bahnhof, an dem er eingesetzt wird, pünktlich losfährt – dann ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass er am letzten Bahnhof auch pünktlich ankommt.

Im Situation Room zeigt eine ­Karte die Knotenpunkte © Jörg Brüggemann
Im Situation Room zeigt eine ­Karte die Knotenpunkte

Also initiierte die Bahn Planstart-Teams an den zehn wichtigsten Knotenbahnhöfen Deutschlands. „72 Leute on top haben wir uns dafür gegönnt“, sagt Euler. Der Erfolg von Planstart habe nichts mit Technik zu tun, das liege an den Menschen: „Die richtige Einstellung – dass man sich auch mal traut, hinzugehen und zu sagen: ,Kollege, das war jetzt nicht richtig, mach das bitte anders.‘“

Früher, sagt Euler, habe jeder nach den Regeln und Vorgaben seinen Kram gemacht, aber nie auf das Ganze geguckt: ob der Zug pünktlich losfährt. „Vieles findet man durch Datenanalyse aus der Ferne auch nicht heraus. Da braucht es Leute, die auf dem Bahnsteig rumrennen und in den Zügen mitfahren.“

In Dortmund versucht ein Fünferteam seit Anfang März alle Züge, die dort starten, pünktlich auf die Schiene zu bringen. Je nach Fahrplan sind das 14 bis 25 Fernverkehrszüge. Anfangs lief es miserabel, fast jeder zweite Zug fuhr zu spät los, nur der Kölner Hauptbahnhof hatte noch schlechtere Ergebnisse. Jeder im Dortmunder Team übernahm „Zugpatenschaften“. Als Problemzug entpuppte sich ICE 101, der jeden Morgen um 5.32 Uhr von Dortmund Richtung Basel startete, nur leider sehr oft zu spät.

Die Ursache stand ein Gleis weiter, ein Zug Richtung Hamburg. Weil der häufig unpünktlich ankam, kreuzten sich die Wege. Der ICE 101, der aus dem Betriebswerk heranrollte, musste an einer Weichenkreuzung warten. Sie beschlossen, den Zug fünf Minuten früher, also um 5.15 Uhr, aus dem Werk fahren zu lassen. Was nach Peanuts klingt, zog einen Rattenschwanz an Maßnahmen nach sich: Dienst- und Schicht- und Reinigungspläne mussten umgestellt werden, der Betriebsrat gefragt, örtliche Fahrpläne neu geschrieben werden. Doch es funktionierte. Der Zug fährt seither fast immer pünktlich raus.

Bei dem 14.25-Uhr-ICE aber hakt es heute. Der Zug war rechtzeitig aus dem Werk abgefahren, frühzeitig auf dem Gleis, das Personal zur Stelle, das Abfertigungsmanöver auf die Sekunde pünktlich. Ein kurzes Bangen gab es noch, ob die Betriebsleitzentrale Dortmund den ICE wirklich pünktlich rauslassen oder den Regionalexpress am Nebengleis vorziehen würde. Eigentlich gilt bei der Bahn: schnell vor langsam. Aber der Regionalzug nach Aachen hatte bereits Riesenverspätung, vielleicht hätten man den auch zuerst durchwinken können. Dann aber Glück im Unglück: Der RE muss noch auf einen Ersatzlokführer warten. Der sitzt im Taxi. Der ursprünglich vorgesehene Lokführer ist auch noch unterwegs, der sitzt in einem verspäteten Zug.

Der Sekundenzeiger auf der Bahnhofsuhr tickt. Der ICE fährt wieder an, die Männer schöpfen Hoffnung. Doch es reicht nicht mehr. Zurück im Büro klickt König sofort auf das „Planstarttool“, hier leuchtet schon die rote Ampel auf, 73 Sekunden ist der Zug drüber. „Damit haben wir die Latte für heute gerissen“, ärgert sich König. Nur 59 Sekunden sind erlaubt.

König ruft die Betriebsleitstelle an. Ein technischer Defekt, der Tempomat, der beim Zug auch die Bremse regelt, war gestört. Aber: Alle anderen Züge haben sie heute pünktlich rausbekommen. Im Juni hat Dortmund den ersten Tag mit 100 Prozent Abfahrtpünktlichkeit geschafft. „Wir fühlen uns hier alle persönlich verantwortlich“, sagt Teamchef Blöcher.

Problem Flügelzug

Bahnchef Rüdiger Grube © Jörg Brüggemann
Bahnchef Rüdiger Grube will wissen, warum der Knoten Hannover so unpünktlich ist

In der 23. Etage des Bahntowers ist es mittlerweile 19.40 Uhr. Es klopft. Pizza! Ein Stapel Kartons wird hereingereicht. Fünf Minuten essen sie. Dann hat Grube eine Frage.

Grube: „Alle Planstart-Teams haben positive Zahlen, nur Hannover nicht. Stimmt da im Team was nicht oder mit den Abläufen?“

Zöll: „Mit dem Team hat das nix zu tun, da ist alles okay.“

Grube: „Jetzt sag, wie es ist.“

Zöll: „Das ist ein systematisches Problem, das sind die Flügelzüge. Die Züge starten in München, wir trennen sie in Hannover, einer fährt nach Bremen, der andere weiter nach Hamburg. Der nach Bremen gilt dann als startender Zug, überträgt dann aber all die Verspätungen, die er vorher hatte, auf den startenden Zug.“

Grube: „Ja, okay, aber was können wir da anders machen?“

Rehkopf: „Überall, wo wir Flügelzüge haben, haben wir Probleme. Das Rendezvous ist schwierig. Auseinanderkuppeln ist einfach, Zusammensetzen nicht. Ausgerechnet der ICE 2 , der den kompliziertesten Kuppelungsprozess hat, beschert uns diese Probleme. Deshalb müssen wir an den Zug ran.“

Ihre ICE-Flotte macht der Bahn permanent Kummer, viele Typen sind häufig gestört und müssen dauernd in die Werkstatt. Besonders Baureihe 401, der Triebkopf des 25 Jahre alten ICE 1, ist reparaturanfällig, und manche Ersatzteile sind schwer zu bekommen. Acht Baureihen des ICE hat die Bahn, die zwar ähnlich aussehen, aber technisch sehr unterschiedlich sind. Und da deshalb nicht alle überall repariert werden können, fahren die Züge durch die Lande und sind am Morgen nicht fertig. Bei der Infrastruktur sieht es kaum besser aus. Es gibt noch Stellwerke, die rund 100 Jahre alt sind, mit rein mechanischer Bedienung. Über Jahre hat die Bahn zu wenig in ihre Infrastruktur investiert, und nun geht nicht alles auf einmal. Aber Euler will sich davon nicht entmutigen lassen. „Das geht halt nicht so schnell, da müssen wir konzeptionell ran.“

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Rein in die Werkstätten

20.20 Uhr. Endspurt im Bahntower. Grube drückt aufs Tempo, er hat noch Termine. Gerade haben sie die mittelfristigen Pünktlichkeitsziele diskutiert: Öffentlich bleibt es bis 2020 bei 85 Prozent Pünktlichkeit, intern stecken sie sich noch ehrgeizigere Ziele. Aber sie haben keine Lust auf öffentliche Prügel, falls es mit den ehrgeizigeren Plänen doch nicht klappt.

Huber: „Der 401 kommt gar nicht mehr raus aus der Werkstatt.“

Euler: „Mit dem müssen wir uns dringend beschäftigten. Das ist ja unsere größte Flotte. Es kann nicht sein, dass 44 Prozent der Baureihe vom Start weg ein Brems-, Antriebs- oder sonstiges Problem haben. Bei den anderen ICE-Baureihen liegen wir zwar deutlich besser, aber 80 Prozent Verfügbarkeit ist auch nicht berauschend. Wir müssen an die 100-Prozent-Marke ran.“

Alle ICE-Flotten sind in den vergangenen Jahren einmal in der Werkstatt generalüberholt worden. Fehlerfrei aber sind sie deswegen längst noch nicht.

Grube: „Aber wir hatten doch durch unser Reset-Programm bei den ICE bisher 17 Prozent Verbesserung bei Antrieb und Bremse. Seht ihr das schon wieder gefährdet?“

Rehkopf: „Bremse und Antrieb sind noch gut, aber wir verlieren bei den sonstigen Fahrzeugstörungen. Die Zugleittechnik macht Probleme.“

Grube: „Kann der Hersteller da noch helfen? Habt ihr alles, was ihr von denen braucht?“

Euler: „Wir sollten jetzt eine Etage tiefer gehen und operativ gucken, mit den ICE-Werkstätten von Rummelsburg und Hamburg-Eidelstedt sprechen. Wenn wir der Sache intensiv auf den Grund gehen, kriegen wir ähnlich wie bei Planstart oder den Baustellen raus, woran es hakt. Unser Anspruch ist: Jeder Zug, der aus der Werkstatt kommt, soll ohne Mängel auf die Strecke gehen.“

Pünktlichkeit kann auch ein Fluch sein

Anfang Februar hatte die Bahn 1500 Führungskräfte nach Berlin in den alten Postbahnhof eingeladen. Es gab „Talks zur Pünktlichkeit“, und es gab diese lange Mail, die Birgit Bohle, Vorstandsvorsitzende für den Fernverkehr, vorlas. Es war die Beschwerde eines Fahrgasts, Berufspendler zwischen Köln und Frankfurt, Bahncard-100-Besitzer und Führungskraft beim Fraport. Seine Mail ist freundlich im Ton, sie soll die Bahner motivieren. Der Mann beschreibt sein Jahr 2015 mit der Bahn: Wie oft er wegen der Bahn zu spät war (133 Stunden), wie viele Meetings er verschieben musste (circa 50), wie oft er seinen Kindern fehlte (circa 60 Stunden), wie oft er sie nicht ins Bett bringen und ihnen keine Gute-Nacht-Geschichte vorlesen konnte (30-mal). Der Betreff der Mail lautet: „1330 Seiten konnte ich meinen Töchtern nicht vorlesen.“

Birgit Bohle hatte sofort geantwortet, als „Vorstandsvorsitzende und Mutter, die oft zu wenig Zeit für ihre Kinder hat“. Es tue ihr aufrichtig leid. Über Monate mailten sich Bohle und der Kunde aus der Bahn. Es gab Geschenke für die Kinder, Anregungen für die Bahn, Live-Berichte aus dem ICE 106, wenn es wieder mal viel später wurde. Der bisher letzte Brief des Fahrgasts datiert vom 28. April. Darin schreibt der Mann: „Es ist nicht alles schlecht bei der Deutschen Bahn. Ohne ihr Angebot könnte ich nun mal nicht in Köln leben und in Frankfurt arbeiten.“ Seither ruht der Briefwechsel.

Möglicherweise aber wird die Bahn demnächst eine ganz neue Beschwerdewelle treffen – dann nämlich, wenn die Fahrgäste erfahren, dass Pünktlichkeit auch ein Fluch sein kann. Bei Passagieren, die auf den letzten Drücker über den Bahnsteig sprinten, war es bisher meist so, sagt Euler, dass der ICE wartete. Damit sei aber bald Schluss. Künftig wolle man es so machen wie die französische SNCF. Die schreibt sogar auf ihre Tickets, dass man zwei Minuten vor Abfahrt da sein muss. Und fährt auf die Sekunde los, wenn der Zeiger auf die Zwölf springt.

Die Reportage ist zuerst in Capital 09/2016 erschienen. Interesse an Capital? Hier geht es zum Abo-Shop


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