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Warum Berentzen Orangen verkauft

, Thomas Steinmann

Marken verändern sich. Sie steigen auf und ab. Der Schnapshersteller Berentzen sucht sein Glück mit Saftpressen

Berentzen Apfelkorn
Für seinen Apfelkorn ist Berentzen seit Jahrzehnten bekannt

Viele Jahre hat Berentzen gut von seinem Apfelkorn gelebt. Das Familienunternehmen ging 1994 an die Börse und kaufte Marken wie Strothmann und Bommerlunder. Doch der Spirituosenabsatz schrumpfte kontinuierlich, 2008 drohte die Pleite. 2014 setzte Berentzen mit 500 Mitarbeitern 153 Mio. Euro um.


Für Frank Schübel wäre die neue Zeit fast schon nach den ersten Schritten zu Ende gewesen. Im Herbst 2013 saß der Chef des Schnaps- und Getränkeherstellers Berentzen am Wiener Flughafen und verhandelte mit dem Ehepaar, das das Saftpressensystem Citrocasa erfunden hat. Schübel wollte kaufen, die Pichlers verkaufen. Doch es hakte beim Preis. „Wir haben die Verhandlungen auf Eis gelegt“, sagt Schübel. Zwei Monate später flog er zu den Pichlers nach Linz und schloss bei einem Schnitzel Frieden. Im Juli 2014 unterschrieben sie den Kaufvertrag, für 17 Mio. Euro.

Heute macht das Geschäft mit frisch gepresstem Orangensaft bei Berentzen schon mehr als ein Zehntel des Umsatzes aus – mit deutlich zweistelligen Wachstumsraten, während der Spirituosenmarkt insgesamt schrumpft. Seinen Kunden, etwa Hotels und Supermärkten, verkauft Berentzen die Maschinen für bis zu 9000 Euro, liefert ihnen Flaschen und sogar die Orangen. Wenn Schübel mit Investoren spricht, stellt er häufig fest, dass sie die Saftpressen aus Hotels und Flughäfen kennen. „Das macht es mir leicht, die neue Story zu erklären“, sagt er.

Capital 01/2016
Die aktuelle Capital

Nach Jahren des Niedergangs soll der neue Geschäftsbereich jene Wachstumsstory liefern, die Berentzens Mehrheitseigentümer Aurelius erwartet. Der Finanzinvestor hatte die 250 Jahre alte börsennotierte Familienfirma aus dem Emsland 2008 vor dem Aus gerettet. Schübels Vorgänger zog eine knallharte Sanierung durch, schloss die Destillation am Stammsitz in Haselünne, brachte eine Whisky- und eine Rummarke neu auf den Markt und startete eine wilde Expansion im Ausland. Dennoch brach der Umsatz bis 2012 um ein Viertel auf 150 Mio. Euro ein. An einen Ausstieg des Finanzinvestors war nicht zu denken. 

Vor drei Jahren holte Aurelius den früheren Nestlé- und Weihenstephan-Manager Schübel – und der krempelte die Markenstrategie radikal um. Der Versuch, in Indien, China und der Türkei den Kampf gegen die Weltkonzerne aufzunehmen, sei „zu optimistisch“ gewesen, sagt er in der Firmenzentrale, einem Gutshof im historischen Ortskern, auf dem noch eine Witwe aus der Kornbrenner-Dynastie lebt. „Das war nicht die Kragenweite eines Mittelständlers.“

Stattdessen legte Schübel den Fokus wieder auf den Heimatmarkt und auf die „Kernmarken“ Berentzen und Puschkin-Wodka. Er positionierte die Marken als Produkte für „einfache Leute“ und definierte die Zielgruppe neu: „lieber Schützenfest als Nobeldisco“. Seit 2012 ist Berentzens Marktanteil bei Fruchtlikören von zehn auf 15 Prozent gestiegen.

Parallel ließ Schübel einen M&A-Berater nach Zukäufen suchen. Die Vorgabe: Der Deal sollte auf den Trend gesunde Ernährung aufsetzen und Berentzen einen ganz neuen Markt öffnen – jenseits alkoholfreier Getränke wie Mate-Drinks und Cola, die schon länger im Portfolio sind. Am Ende war selbst der Firmenchef überrascht: „Ich hatte auch nicht geplant, dass wir mal frisch gepressten Saft machen.“

Den Plan, einen Ski für Silver Ager herzustellen, hatte Bronder schon seit fast zehn Jahren. Zwei Ängste hielten ihn zurück: Erstens, sagt er, habe man keinen Ski auf den Markt bringen wollen, der nicht richtig funktioniert. Zweitens – da sorgt sich wieder das Marketing – sollen junge Fahrer und Freerider die Marke nicht mit Hüftprothesen und dritten Zähnen verbinden. Dann lieber mit Effizienz.

„Markenmoment“ erscheint jeden Monat in Capital. Weitere Folgen: Wie Völkl Senioren auf die Piste bringen will und Warum Brandt ein neues Gesicht für seine Zwieback-Packungen sucht

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