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Wie Sioux den Grashopper wiederbelebt

, Horst von Buttlar

In den 60er-Jahren war Sioux eine Kultmarke. Vor einigen Jahren stand der Schuhhersteller vor dem Aus. Bis ein junger Investor kam. Von Horst von Buttlar

Sioux-Chef Lewin Berner © Evelyn Dagan
Lewin Berner, Chef des Walheimer Schuhherstellers Sioux

Da war dieser Tag im Mai, an dem Lewin Berner unter den Tisch griff und seinem italienischen Designer die Schuhe auszog. Die Runde saß 2015 wie jedes Jahr zusammen und sprach über neue Kollektionen, und wie so oft war alles etwas zu routiniert und zaghaft. Ein neues Blau vielleicht, dunkler oder heller, eine Handvoll Entwürfe. Aber bloß keine Experimente! Und da reichte es Berner irgendwann, er bückte sich, schnürte dem Designer die Sneaker auf, warf sie auf den Tisch und fragte: „Was trägt unser Designer heute?“ Gemurmel: keinen Grashopper.

„Warum nicht?“ Lewin Berner stellte ein Paar Grashopper daneben.

Müdes Lächeln in der Runde. „Das eine ist ein Sneaker, das andere ist ein Mokassin.“

„Die Sneakerwelle haben wir verschlafen“, sagte Berner, „Dennoch hätte ich gerne einen Hybrid: oben Mokassin, unten Sneaker.“ „Der Hopper mit der anderen Sohle. Haben wir schon mal gehabt. Das hat noch nie funktioniert.“

„Wann?“

Ah, zehn Jahre her. „Dann probieren wir das jetzt noch mal.“

Jeder sollte Vorschläge machen. Und in zwei Wochen wollte Berner die Prototypen sehen. „Und in sechs Wochen gehen wir damit auf die Fashion Week nach Berlin.“

Große Augen. Auf der Fashion Week, dem Treffen der hippen und noblen Modelabels in der Hauptstadt, war Sioux noch nie gewesen.

Berner fordert bei Sioux neues Denken ein

Wo genau Sioux über die Jahre gewesen ist, wissen auch viele nicht mehr. Der Schuhhersteller aus Walheim war immer da, aber aus vielen Köpfen verschwunden. Ist das nicht diese Marke für ältere Herren? Die diese Gesundheitsschuhe macht?

Lewin Berner rollt mit seinen braunen Augen, wenn er das hört. Genau das will er ja seit fünf Jahren ändern. Und das ist mühsam, deshalb erzählt er Anekdoten wie die mit dem Grashopper-Meeting. Er will neues Denken, Wagnisse.

Wer Berner in der Sioux-Zentrale besucht, die sich zweistöckig in Walheim zwischen Wohnhäusern fast versteckt, trifft auf einen jungen Mann, der vor allem eines ist: wild entschlossen. Er will Sioux wieder groß machen. Cool machen. Die Marke, die 1964 das Kultmodell Grashopper auf den Markt brachte und weltweit über 17 Millionen Mal verkaufte – sie soll wieder strahlen.

Keine leichte Aufgabe. Der deutsche Schuhmarkt ist heiß umkämpft – er ist stabil, aber wächst seit zehn Jahren im Wert und Volumen nicht mehr. Seit 2005 sind von 57 Herstellern mit mehr als 49 Mitarbeitern 19 verschwunden. Die meisten Wettbewerber sind viel größer als Sioux.

Grafik Umsätze der deutschen Schuhindustrie

Der Handel: wie in der Mode unter Dauerfeuer. Einige große Ketten wie Görtz, Reno und Leiser, die auch kämpfen oder bereits restrukturiert wurden; dazu einige Tausend kleine Händler, von denen jedes Jahr zwei bis drei Prozent dichtmachen.

Online wächst, boomt, mit Zalando, Otto und Amazon, doch der Kampf um Marktanteile ist verlustreich. Dann sind da noch die Modeketten wie H&M und Zara, die inzwischen eigene Kollektionen verkaufen, und große Hersteller wie Clarks und Ecco, die immer mehr eigene Läden betreiben. Es ist ein Markt mit düsteren Schlagworten wie Strukturwandel, Konsolidierung und Konzentration und solchen, die nach Zukunft klingen sollen: Omni-Channel, Monolabel-Stores, Handel 4.0.

Zahl deutscher Schuhproduzenten

Lewin Berner kennt die Zahlen. „Uns wird kein Wachstum geschenkt, alles ist Verdrängung“, sagt er. In seinem Büro hängt eine Wand voller Charts und Grafiken, Abverkaufsquoten, KPIs, Wachstumsraten, Google Analytics. Er gräbt sich überall rein. Das Frühjahr war wetterbedingt schwierig, das zweite Quartal lief passabel, das dritte wieder mau. 2016 wird ein schwieriges Jahr. „Aber unsere Onlineanfragen haben wir fast verdoppelt“, sagt er und tippt auf einen Chart. „Wir spüren, dass sich was mit der Marke getan hat.“

Er hat treue Kunden, 45 Prozent Herren, 55 Prozent Frauen. Er braucht noch mehr Frauen, denn die experimentieren mehr. Und kaufen mehr, zwei Drittel des Marktes sind Damenschuhe. Und er möchte junge Kunden, ohne die alten zu verlieren. Der übliche Traditionsmarkenspagat. Warum tut er sich das an?

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Kampf um Fläche beim KaDeWe

Wer mit Lewin Berner spricht, sollte ab und an die Menschen anschauen, die im Raum sind und ihm zuhören. Reiner Pfeiffer etwa, 54 Jahre, Marketingleiter, seit 1979 bei Sioux, ein Mann, der viele Auf und Abs erlebt hat, dessen Sohn inzwischen auch hier arbeitet, in der Grafik. Pfeiffer sagt: „Wir legen wieder unsere Wurzeln frei.“ Und: „Seit Lewin Berner hier ist, gibt es Aufbruch und Hoffnung.“ Und wenn Berner spricht und Pfeiffer ihm zuhört, das Kinn auf die Hand gestützt, sieht man in seinen Augen, nun ja: Hoffnung.

Sioux-Chef Berner in der Firmenzentrale in Walheim © Evelyn Dagan
Sioux-Chef Berner in der Firmenzentrale in Walheim

Berner, in Jeans, blauem Jackett und natürlich Grashopper, sitzt an diesem Sommertag im Showroom in Walheim, er geht durch die Schuhreihen, greift nach Modellen. „Viele haben uns noch im Hinterkopf, aber sie sehen uns zu wenig in den Läden“, sagt er. Und deshalb kämpft er um jede Fläche. Wie im großen Berliner KaDeWe, in dem er unbedingt einen eigenen Pop-up-Store haben wollte. Doch das KaDeWe sträubte sich. Er rief so lange an, schrieb so lange E-Mails an den Chef, bis er die Fläche bekam. „Das war ein Ritterschlag“, sagt er. Sioux im KaDeWe, das ist die Welt, in der er die Marke haben will.

Warum dieser zähe Kampf? Warum Sioux? Und dann sagt er einen Satz, der wohl der Schlüssel ist zu dieser Geschichte: „Das ist hier für mich eine Art Heimatmission.“

Von 5000 auf 65.000

Berner stammt aus Sindelfingen, trug Sioux-Schuhe schon zu seiner Konfirmation. Nach dem BWL-Studium ging er zur Deutschen Bank, wechselte zum Wagniskapitalgeber TFG Venture Capital, 2002 zum Finanzinvestor Permira. Saß dort auf Deals, die für Schlagzeilen sorgten: Rodenstock, Takko.

2007 verließ er Permira, reiste sechs Monate um die Welt. Dachte viel nach – zum Beispiel darüber, dass er der Erste seit vier Generationen in der Familie war, der kein Unternehmer war. „Da reifte in mir die Entscheidung, dass ich selbstständig werden möchte“, erinnert er sich. „Die Sehnsucht, etwas Eigenes auf die Beine zu stellen, war immer da.“

 Im Sommer 2015 gingen sie tatsächlich erstmals auf die Fashion Week. Bekamen den letzten freien Platz. Investierten 50.000 Euro, viel für das kleine Unternehmen. Und wie viele unterschiedliche Modelle hatte sein Team entworfen! Rund hundert Paare. Sie kamen direkt aus dem Werk in Portugal, rochen nach Leder, Prototypen, ohne Artikelnummer.

Berner hatte nicht seinen Außendienst mitgenommen, sondern seine Auszubildenden. Und seinen alten Marketingleiter, der war fast 70. „Ich will, dass jeder von euch sich mit Kunden fünf Minuten kompetent über den Grashopper unterhalten kann“, sagte er den Azubis. Und der alte Marketingleiter sollte den Jungen den Schuh und seine große Vergangenheit erzählen. Und er erzählte, wie er mit 16 oder 17 das erste Mal auf einer Messe war, und er bekam tatsächlich Tränen in den Augen. „Das war ein magischer Moment“, erinnert sich Berner. Schon bald kamen Besucher, auch aus der Textilbranche, sie schauten, wunderten sich, ein Gedränge war am Stand, viele wollten gleich bestellen.

Der Grashopper, von dem Sioux im Jahr zuvor noch traurige 5000 Stück abgesetzt hatte, würde sich in dem Jahr knapp 45.000-mal verkaufen. In Portugal wurden wochenlang am Samstag Extraschichten fahren. Geplant sind nun 65.000 Paar. „Danach ging ein Ruck durch die Mannschaft“, sagt Berner. „Das war eine Revolution in der Firmentradition. Wir spürten wieder: Wir können verkaufen.“

Sioux-Produktion in Portugal © Sioux
Aufwendige Handarbeit: Große Teile der Produktion von Sioux sind seit den 80er-Jahren in Portugal

Auf den ersten Blick ist die Geschichte von Sioux und Lewin Berner keine Wachstumsstory. Der Umsatz, der 2011 noch bei 52 Mio. Euro lag, beträgt inzwischen knapp 30 Mio. Euro. Das Ergebnis schwankt, zuletzt lag das Ebitda bei nur 250.000 Euro, unterm Strich standen bei Sioux seit 2011 oft Verluste. Aber Berner hat das geplant: Er hat seit 2011 Umsatz, der verlustreich ist oder sich kaum lohnt, zurückgefahren. Hat Lizenzproduktionen mit Joop auslaufen lassen (allein 15 Mio. Euro Umsatz) und hat defizitäre Standorte geschlossen. Hat zudem Sioux schuldenfrei gemacht. Er will aus dem Kern wachsen. Sioux. Grashopper.

Der Weg bis dahin war ein Abenteuer. Die stolzen Momente der Firma hängen im Eingang in Glasvitrinen: Fotos vom Grashopper-Spot 1967, Sioux war der erste Schuhhersteller, der im Fernsehen warb. Eine alte Anzeige aus dem „New Yorker“: „Weltmarke Sioux“. Fotos von Schauspielern mit Grashopper, von Rennfahrern, die den Autoped tragen – einen Schuh mit hochgezogener Sohle.

1954 hatte Peter Sapper die Firma gegründet, er brachte mit seiner Frau aus Guatemala die Idee der Mokassins mit, die Schuhe der Indianer. Deshalb der Name Sioux, und noch heute nennen sich die Mitarbeiter tatsächlich „Indianer“, die Zentrale „Wigwam“. Man ist hier „Stammesmitglied“. „Einmal Indianer, immer Indianer“, sagen Mitarbeiter, die oft Jahrzehnte hier arbeiten. Und wenn sie in Rente müssen, gern auch mal in Teilzeit weitermachen.

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Sioux wächst über die Jahre auf 1200 Mitarbeiter und 125 Mio. D-Mark Umsatz. 1979 kommt Lothar Späth, der Ministerpräsident des Landes, zum 25. Jubiläum und hält die Festrede. In den Achtzigern die erste Krise, die Produktion wird nach Portugal verlagert. 1992 wird Sioux an Salamander verkauft, einige Jahre später – was absurd klingt – an den Energieversorger EnBW, 2003 schließlich an die Egana-Goldpfeil-Holding. „Bei Salamander waren wir nur noch ein Anhängsel, da haben sich die Mitarbeiter gewehrt“, sagt Reiner Pfeiffer. „Bei Egana waren wir eine Nachkommastelle.“ 2008 ging Egana, das wilde Konglomerat aus 38 Marken wie Salamander, Junghans und Goldpfeil, insolvent.

Zu eben jener Zeit besuchte Berner, zurück aus Asien, aus Interesse eine Schuhmesse – und traf auf Sioux und dessen Geschäftsführer. Sie sprachen, verstanden sich, hielten Kontakt – und Lewin gründete mit anderen Investoren die Beteiligungsgesellschaft Square Four Investments. Ziel: der Kauf von Sioux.

45 Gläubiger weltweit

Es gab nur ein Problem: Die Hongkonger Egana-Holding hatte dem Schuhhersteller wahnsinnige 200 Mio. Euro Schulden aufgeladen. Zwei Jahre verhandelte Berner persönlich mit 45 Gläubigern, sprach mit Leuten von chinesischen Banken, deren Englisch er kaum verstand, feilschte mit Hedgefonds und der Bank of America, die Forderungen nach Thailand verkauft hatte. Er bot jedem Gläubiger 10.000 Euro, einem 50.000 Euro. Mehr nicht.

Einzelhandelskalkulation für einen Schuh mit 69,95 Euro Verkaufspreis

Es war ein harter Kampf, er hatte Anwaltskosten im sechsstelligen Bereich. Aber viele Gläubiger waren auch freundlich. Einer aus China sagte: „Sie sind so hartnäckig, sie erinnern mich an meinen Studienfreund aus Deutschland.“ Ein anderer: „Wenn jemand so kämpft, will ich den nicht hängen lassen.“ Als eine Einigung mit dem Pensionssicherungsverein scheiterte, sprang Baden-Württemberg mit einer Bürgschaft ein. 2010 war der Deal perfekt.

Der Neustart sollte mit Namen von großen Marken gelingen, ein Manager kam von Boss, ein anderer mit Stationen von Clarks und Timberland. Ein Fehler, denn beide passten nicht zu Sioux, sie gingen – und Berner übernahm selbst die Geschäftsführung. Und seitdem tragen Leute wie Reiner Pfeiffer Hoffnung im Gesicht. Oder auch Adnan Bilgi, der Produktionsgeschäftsführer.

„Früher hat hier der Mut gefehlt, etwas zu wagen“, sagt Bilgi. Er hatte 2013 Sioux verlassen, Berner hat ihn zurückgeholt. „Adnan ist im Schuhkarton aufgewachsen“, sagt Berner. „Ich bin wegen Lewin zurückgekommen“, sagt Bilgi.

Vieles ist Toolbox-Management: straffere Produktion, klares Markenbild, mehr Social Media, mehr Präsenz im Handel, neue Absatzkanäle wie Teleshopping. Aber reicht das für 600.000 Schuhe im Jahr und 30 Mio. Euro Umsatz?

„Es gibt keine Heilsbringer von außen“, sagt Berner. „Der Wandel muss von innen kommen.“ Und daran glaubt er, dass im Grunde alle Kräfte in diesem Unternehmen stecken – und er sie nur wecken muss. In der Branche hört man viel Anerkennung über seine Kollektionen und den Kampf um das Comeback.

Berner spricht viel über Werte, über Tradition, Verwurzelung. Dazu passt sein Streit mit dem Deutschen Olympischen Sportbund (DOSB). Sioux rüstete seit 1972 die deutsche Mannschaft bei Olympia aus. Im Sommer kündigte Berner an, den Vertrag nicht zu verlängern – und kritisierte die Spiele heftig, sprach von „Gigantismus“. Der DOSB kündigte den Vertrag fristlos, ließ die Athleten noch bei der Abschlussfeier in Adidas auslaufen. Der Fall liegt nun vor Gericht. Noch eine Baustelle.

Ja, Berner hat unterschätzt, was auf ihn zukam. „Man steht jeden Morgen auf, und es gibt eine neue Last und eine neue Freude. Und da muss man mit einer großen Überzeugung und Beharrlichkeit einfach dranbleiben.“ Wenn sie leicht wachsen, sagt er, sind sie ausreichend profitabel. Das wird kein Durchmarsch.

Aber der neue Boom des Grashopper ist ja ein Anfang. Er will noch mehr „Heritage“ heben. Sioux habe das ganze Archiv voll. „Wir waren mal Pioniere“, sagt er.

Der Beitrag ist zuerst in Capital 11/2016 erschienen. Interesse an Capital? Hier geht es zum Abo-Shop, wo Sie die Print-Ausgabe bestellen können. Unsere Digital-Ausgabe gibt es bei iTunes, GooglePlay und Amazon


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