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Die besten deutschen Digitallabore

, von Nils Kreimeier

Viele Unternehmen haben Labore gegründet, um die digitale Zukunft zu meistern. Aber liefern sie auch Ergebnisse? Eine Studie zeigt exklusiv in Capital, was die Labore wirklich bringen

SAP Data Space in Berlin © dpa
SAP Data Space in Berlin

Was für eine böse Frage. Berlin, eine Konferenz im Herbst 2016. Auf der Bühne steht Boris Behringer, Leiter des Porsche Digital Lab. Im Publikum ist Marius Rosenberg vom Pharma-Start-up Adhesys Medical aufgestanden. Er schaut angriffslustig und fragt: „Welchen Sinn haben eigentlich Digitallabore? Verpacken die Konzerne damit nur ihren Innovationsfrust in Kisten und schicken ihn nach Berlin?“

Was soll man darauf antworten? Und vor allem: Kann man die Frage wirklich beantworten?

Die Digilabs, Innovation-Hubs, Digitalfabriken oder wie immer die deutschen Unternehmen ihre Ableger nennen, sind in den vergangenen Jahren ein fester Teil der deutschen Firmenlandschaft geworden.

Ob Daimler, Lufthansa, Thyssenkrupp oder Deutsche Bank – jeder, der zeigen will, dass er die Zukunft anpackt, hat inzwischen ein Labor gegründet. Rund 100 sind es mittlerweile und noch deutlich mehr, wenn man zugekaufte Start-ups oder IT-Ausgründungen miteinbezieht. Tendenz steigend. Ihr Ziel: die deutschen Unternehmen in die digitale Umlaufbahn schießen. Sie abwehrbereit machen für den Angriff von Google oder Facebook. Neue Geschäftsmodelle finden. Innovationen vorantreiben. Es ist eine der zentralen Herausforderungen, vor denen die deutsche Wirtschaft steht.

Viele Labore haben ihren Sitz in Berlin und sind dabei, ihre Mutterunternehmen durcheinanderzuwirbeln. Mit schnelleren Entwicklungszeiten und weniger Krawatten. Mit einem Wust an deutsch-englischen Fachbegriffen und Inneneinrichtungen, die aus Berlin-Mitte ein Kinderzimmer mit Breitbandanschluss gemacht haben. Und natürlich sind auch einige dabei, die eher für die Ratlosigkeit der Konzerne stehen als für den Aufbruch in eine neue Ära.

Vorreiter Lufthansa

Was also bringen Deutschland digitale Labore wirklich? Sind sie Abladestationen für Innovationsfrust, wie Rosenberg fragte, reine Showrooms – oder fördern sie reale Ergebnisse und Projekte zutage?

Capital hat mit der Hamburger Managementberatung Infront Consulting über Monate Dutzende von Laboren besucht. Das Team hat mit Chefs und Mitarbeitern gesprochen, aber auch mit Experten des „Ökosystems“, wie es in der Szene heißt.

Herausgekommen ist die erste große Bestandsaufnahme der deutschen Digitallabore und Acceleratoren, also jener Einheiten, die sich als Sprungbrett für Start-ups verstehen. Und das erste Ranking, aus dem zu erkennen ist, welche Strategien Erfolg bringen und welche nicht.

34 Labore haben an der Studie teilgenommen, darunter 17 Innovation-Labs und 17 Acceleratoren (die Grenzen sind oft fließend). Der Grad des Erfolgs ist sehr unterschiedlich – einige tüfteln eher ziellos vor sich hin wie verlorene Trabanten, andere arbeiten gut, aber kämpfen noch – und es gibt Vorreiter und Erfolgsbeispiele. „Können die Unternehmen auf dieses Modell verzichten? Nein, das hieße Kapitulation“, sagt Thomas Sindemann, der als Partner bei Infront die Studie verantwortet hat. „Aber es muss sehr klar sein, was man sich von einem Labor erwartet.“

Sechs Erfolgsfaktoren werden in der Studie ausgemacht. Je mehr Kategorien ein Labor gut meistert, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass es seinem Unternehmen einen Mehrwert bringt. Erstens: Wie gut sind die Unterstützung durch das Top-Management und die Zielvorgaben durch den Konzern? Zweitens: Wie klar ist die Auswahl der Themen und möglichen Geschäftsideen? Drittens: Funktioniert der Austausch zwischen dem Konzern und dem Digitalableger – personell und inhaltlich? Viertens: Werden die richtigen Methoden angewandt? Fünftens: Gibt es die Bereitschaft, die im Labor entstandenen Ideen wirklich groß zu machen, also zu skalieren? Und sechstens: Wie gut arbeitet das Labor mit Kunden und externen Partnern zusammen?

Ein klarer Vorreiter in vielen dieser Disziplinen ist der Lufthansa Innovation Hub, die 2014 gegründete Digitaleinheit der größten deutschen Fluggesellschaft. Wer das Labor besuchen will, droht zunächst fast daran vorbeizulaufen. Ein Altbau nah am Hackeschen Markt in Berlin, auf dem Klingelschild steht unter mehreren Namen irgendwo auch Lufthansa. Kein Logo, kein Gepränge, kein Traditionsgehabe.

Die Botschaft ist deutlich: Wir fangen hier ganz von vorne an. „Mit dem Sendungsbewusstsein eines Großkonzerns wird man hier in Berlin nicht gewinnen“, sagt Gleb Tritus, der als Director Venture Development die Geschäfte des Innovation Hub führt. „Das heißt: Eigentlich muss man sein Weltmarken-Shining ablegen.“ Der 32-Jährige ist im Grunde ein Kind der Start-up-Szene. Gründer eines Onlinemarktplatzes für Konzerttickets und einer Shoppingplattform für Kosmetika. Blonde Kurzhaarfrisur, smarter Auftritt, aber nicht zu smart. Fast druckreife Sätze, in denen Begriffe wie „globalgalaktisch“ oder „Pain Points“ vorkommen. Diese Mischung aus Selbstbewusstsein und gewinnender Verbindlichkeit, die so typisch ist für Digitalunternehmer. Man kann sich vorstellen, wie manch altgedienter Lufthansa-Manager mit den Zähnen knirscht, wenn ihm dieser junge Mann etwas von Innovation erzählt.

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Aber Tritus hat auch Ideen. Und eine Vorstellung davon, wie man sie schnell umsetzt. Er und seine Leute saßen mit dem Chef der Lufthansa-Tochter Eurowings zusammen, als das Gespräch auf Flatrates kam. Lässt sich so etwas auch im Flugverkehr verkaufen? Um das herauszubekommen, wurde keine Agentur mit einer monatelangen Marktanalyse beauftragt. Stattdessen stellte sich die Mannschaft des Lab eine Woche an den Flughafen Tegel und fragte jeden aus, der nicht gleich am Gate verschwand. Heraus kam: Eine Flatrate würde sich selbst für Vielflieger kaum rechnen, neue Preismodelle aber stießen auf großes Interesse. Tritus’ Leute entwickelten eine Zehnerkarte für einen Fixpreis, wie im Nahverkehr. Innerhalb von 100 Tagen war das Pilotprojekt fertig, eine Website wurde aufgesetzt, und das Testkontingent war innerhalb weniger Wochen ausverkauft. „Wir haben nur knapp 20.000 Euro dafür ausgegeben“, sagt Tritus, und man hört, dass ihn diese Zahl stolz macht. Jetzt wird überlegt, das Modell dauerhaft anzubieten.

Die Zehnerkarte fürs Fliegen wirkt auf den ersten Blick nicht wie ein Beispiel für digitale Innovation. Doch ihre Entwicklung folgte einem Start-up-typischen Muster: Idee mit minimalem Aufwand prüfen, Prototyp schnell testen, Nichtfunktionierendes verwerfen, weitermachen.

Einbindung an die Zentrale macht vieles leichter

Die Szene hat für dieses Vorgehen Schlagwörter wie „Lean Start-up“ und „Minimal Viable Product“ erfunden, aber im Grunde geht es vor allem darum: schnell sein, flexibel sein, die langen Entscheidungswege eines Großkonzerns umgehen.

Zugleich brauchte das Labor aber auch die ganze Lufthansa-Maschinerie im Hintergrund. Die Auslastung musste kalkuliert werden, damit nicht zu viele Flüge ausgeschlossen werden müssen, und natürlich der Preis, ab dem sich das Modell rechnet. Das kann ein Digilab mit 15 festen Mitarbeitern nicht. Aber dafür gibt es Abteilungen im Konzern. Damit die mitziehen, hat der Innovation Hub anfangs zahlreiche Leute aus dem Konzern nach Berlin geholt, besonders gerne ehemalige Vorstandsassistenten. Viele von denen sind mittlerweile wieder weg, aber sie haben dem Lab eine Bindung an die Zentrale gegeben – was vieles leichter macht.

Dass Unternehmen und Ableger so gut ineinandergreifen, ist bei den untersuchten Laboren eher die Ausnahme, die Lufthansa bekommt dafür mit 4,0 eine der höchsten Wertungen. „Die Einbeziehung von Unternehmen in Innovation-Labs ist aktuell die größte Hürde“, heißt es in der Studie. Besonders gut machen das neben der Lufthansa nur Daimler und Thyssenkrupp. Überhaupt ist der Stahlriese eine der großen Überraschungen der Erhebung: ein Traditionskoloss, der es ernst meint mit dem Wandel.

Was wäre für Sie der größte Erfolg, Herr Tritus? Bei dieser Frage stutzt der sonst so redegewandte Mann kurz. Dann sagt er, dass es fantastisch wäre, ein wirklich neues Business aufzubauen. Etwas, das für die Reiseindustrie relevant wäre. Einen richtigen Knüller. Aber so weit sind auch sie noch nicht.

Das ist das größte Manko, das die Digitalableger noch haben: Wirklich Geld hat noch niemand verdient, auch die nicht, die schon länger dabei sind. „Es fällt auf, dass bisher betriebswirtschaftlich eigentlich fast nichts erreicht wurde“, sagt Julian Kawohl, Professor an der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) Berlin, der die Studie wissenschaftlich begleitet hat. „Kein Unternehmen hat durch sein Lab signifikantes Neugeschäft aufgebaut.“ Die Gründe sind vielfältig. Oft sehen die Bereichsleiter die Labs als Konkurrenten, die ihnen ein Stück von ihrem Kuchen wegnehmen wollen. Zukäufe von Start-ups wiederum sind Wagniskapital und damit Finanzspekulation, was in einem börsennotierten Unternehmen kaum zu vermitteln ist. „Was funktioniert, ist: Ideen generieren. Da haben die Labs super Fortschritte gemacht“, sagt Kawohl. „Was fehlt, ist die Bereitschaft der Konzerne, wirklich im großen Stil Ressourcen zur Verfügung zu stellen.“

Ein weiteres Problem: Auch wenn Berlin nach wie vor Zugkraft hat, wird es langsam eng in der Hauptstadt. Das Angebot an fähigen Entwicklern und Leuten mit Gründergeist ist groß – aber es ist nicht unbegrenzt. „Es gibt zu wenig gute Leute für zu viele Unternehmen, die Bedarf haben“, sagt Studien--Mitautor Sindemann. Zu spüren bekommen das vor allem die, die erst spät auf den hippen Zug der Digitallabore aufgesprungen sind.

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Etwa sechs Kilometer vom Lufthansa Innovation Hub entfernt liegt am Ufer der Spree das Digitallabor der Porsche AG. Gestartet 2016. Das Lab ist bisher eine Art Untermieter, angemietet wurde das Gebäude von MHP, der Beratungstochter des Unternehmens. Ein riesiger Saal mit breiten Tischen und großen Fenstern zum Wasser hin, graue, unverputzte Wände. Ein Tischkicker und ein großes, an die Wand gesprühtes Herz. Im Raum liegen Paletten, die aussehen sollen wie von der Baustelle geklaut. Eigens hergestellt für das Lab, aus Bauschutzgründen. An den Tischen stehen Teams mit jungen Leuten, einige haben sich gerade zum Essen hingesetzt, alles findet hier am gleichen Ort statt.

Geleitet wird das Labor von Boris Behringer, einem freundlichen Mann mit Dreitagebart, dessen schwäbische Herkunft noch gut hörbar ist. Behringer ist seit 16 Jahren bei Porsche, hat Abteilungen im Vertrieb und im Marketing durchlaufen. Er erzählt, was er alles nicht machen soll: Robotik, autonomes Fahren und 3D-Druck – also die großen Zukunftsthemen der Automobilwirtschaft. Die werden weiter in der Zentrale bearbeitet. Schwerer ist es zu sagen, wofür das Lab zuständig ist. Aufbau einer Cloud-Architektur. Und Kontakt zu Start-ups natürlich. Aber auch das ist kein Selbstläufer.

Zoobesuche aus der Zentrale

„Es ist noch keine Schlange von Start-ups vor unserer Tür“, sagt Behringer. „Wir müssen noch nicht unbedingt Prioritäten setzen.“ Als Beispiel für eine Zusammenarbeit nennt der Lab-Leiter eine Firma, die sich um Navigation in Innenräumen kümmert. Nichts, was man sofort mit Porsche in Verbindung bringen würde. „Wir sind oft eher auf der Ebene eines Thinktanks“, sagt Behringer.

Das Porsche-Labor ist schon jetzt zu einem festen Reiseziel von Besuchergruppen aus der Zentrale geworden, die schauen wollen, wie die hippen Berliner so arbeiten. Man versuche, diese Termine auf den Abend zu legen, sagt Behringer. Derartige Visiten ohne konkreten Anlass glichen eher „Zoobesuchen“, heißt es in der Studie. Ein Zeichen für eine gute Einbindung des Labors ins Unternehmen hingegen sind sie noch nicht.

In dieser Kategorie und auch beim Themenfokus schneidet Porsche unterdurchschnittlich ab, was auch daran liegen dürfte, dass noch nicht viel Zeit zur Entwicklung war. Aber Porsche ist nicht nur spät dran, das Unternehmen hat auch das Problem, dass der Mutterkonzern Volkswagen mit mehreren Einheiten im gleichen Terrain wildert. Nur ein paar Meter vom Porsche-Lab entfernt liegt das Digitallabor des VW-Konzerns, das sich dort um Softwareentwicklung kümmert (und nicht an der Studie teilgenommen hat). Und am Tiefen See in Potsdam tüfteln junge Industriedesigner an neuen Ideen für die „User-Experience“ der Autofahrer. Nach Jahren der Skandale ist das Bedürfnis bei VW groß, jetzt endlich die Zukunftsthemen zu besetzen. Bei der Vielzahl der Projekte aber ist manchmal nicht ganz klar, welcher Teil des Konzerns sich um was kümmern soll.

Die Studie zeigt: Die Steuerung, also die Zielvorgabe durch das Mutterunternehmen, ist eine wichtige Grundvoraussetzung, damit auch die anderen Dinge funktionieren. Die Kunst ist es, die Balance zu wahren – zwischen klaren Forderungen und der Freiheit, die ein Digitallabor nun einmal benötigt. Optimal sei die Steuerung, so heißt es in der Studie, wenn es „sehr hohe Freiheitsgrade“, einige präzise Zielvorgaben sowie „nachhaltige Unterstützung durch das Top-Management“ gibt. Gerade Mittelständler wie der Pumpenhersteller KSB oder Viessmann schlagen sich auf diesem Feld laut der Studie bemerkenswert gut.

Vor allem aber gelingt dies ausgerechnet einem Unternehmen, das zuletzt von Krise zu Krise getaumelt ist: der Deutschen Bank. Das Institut, gebeutelt von teuren Rechtsfällen, Strategieschwenks und Milliardenverlusten in den vergangenen Jahren, hat sich mit voller Wucht in die Digitalisierung geworfen. In Berlin fischt ein Innovation-Lab nach Start-ups, mit denen man zusammenarbeiten kann. Außerdem gibt es eine für diese Zielgruppe gedachte Filiale, die nur nach dreimaligem Hinschauen überhaupt als Bank erkennbar ist.

Zentraler Baustein ist aber etwas anderes, die sogenannte Digitalfabrik. Die ist 2016 in Frankfurt eröffnet worden und im Vergleich zu anderen Labs ein echtes Dickschiff: 400 Mitarbeiter, 50 Arbeitsplätze für Fintec-Gäste. Anfang 2018 soll ein neues Gebäude bezogen und die Zahl der Mitarbeiter verdoppelt werden. Softwareentwickler, IT-Experten, junge Finanzfachleute. „Die Deutsche Bank ist eigentlich ein Spezialfall. Die entwickeln im Grunde eine komplette digitale IT-Einheit“, sagt HTW-Professor Kawohl. „Da kann sehr viel bei herauskommen.“

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Alle wollen Plattform sein

Die Digitalfabrik liegt nicht in irgendeinem Szeneviertel, sondern in einem schmucklosen Gewerbegebiet im Stadtteil Sossenheim. Der übliche Start-up-Schnickschnack spielt hier kaum eine Rolle, auch wenn die Mitarbeiter eher im Kapuzenpulli he-rumlaufen als im Anzug. In raschem Tempo hat der Deutsche-Bank-Ableger eine neue App aufgesetzt, das bargeldlose Zahlen vorangetrieben und ein System entwickelt, mit dem Kunden auch Konten anderer Banken integrieren können.

Die Ansage ist klar: Es mag sein, dass andere Finanzinstitute in Deutschland bei einzelnen digitalen Produkten schon weiter sind. Doch wenn die Deutsche Bank es schafft, am Ende mit ihrer Größe alles zusammenzubinden, kann ihr das egal sein. „Für jedes Institut stellt sich die Frage, ob es Plattformanbieter oder Produktlieferant sein will“, sagt Markus Pertlwieser, Chief Digital Officer der Deutschen Bank. Und Pertlwieser, der mit seinem Lächeln ein bisschen so aussieht wie ein älterer Bruder von Philipp Lahm, lässt keinen Zweifel daran, welche Rolle er für sein Institut sieht.

Plattform – es ist das entscheidende Wort. Wie Google, wie Facebook, wie Airbnb. Das große Ding ist nicht, etwas zu produzieren oder anzubieten, sondern möglichst viele produzierte und angebotene Dinge auf dem eigenen Kanal zusammenlaufen zu lassen. Und damit Daten zu sammeln, Größe zu gewinnen und Kundenkontakte zu bekommen. Das Silicon-Valley-Mantra schlechthin.

Die Deutsche Bank bringt Ende Juni etwas auf den Markt, das in der Digitalfabrik entwickelt wurde und das genau von diesem Plattformgedanken getragen wird: den -sogenannten Einlagenmarktplatz. „In Deutschland gibt es eine große Zahl von Zins-Hoppern“, sagt Pertlwieser, also Anlegern, die ihr Tages- oder Festgeld von Konto zu Konto herumschieben, je nachdem, wo noch ein annehmbarer Zins geboten wird. Man habe sich daher entschlossen, so Pertlwieser, den Kunden „Zugang zu attraktiven Einlageprodukten ausgewählter Banken europäischer Kernländer“ anzubieten. Im Klartext: Die anderen müssen schauen, wie sie ihren Zins refinanziert bekommen, und die Deutsche Bank setzt ihren Stempel drauf und bekommt den Kontakt zu den Anlegern.

Jagd auf die Generation App

Der Weg zu diesem Angebot zeigt, wie ein Digitallabor funktionieren kann. Am Anfang stand eine Ko-operation mit dem Fintec Deposit Solutions. Das Unternehmen hatte bereits eine Plattform entwickelt, aber natürlich nicht den Kundenkontakt, um wirklich groß zu werden.

Die Deutsche Bank setzte dann ein Team von etwa 30 Leuten daran, die sich im zweiten Stock der Digital Factory darum kümmerten, daraus ein Produkt zu machen. Zwölf Monate wurde gewerkelt. Es mussten nicht nur IT-, sondern auch steuerrechtliche und buchungstechnische Fragen geklärt werden, weshalb die Rechtsabteilung des Konzerns mitspielte. Richtig gebaut wurde ab Herbst 2016, ein halbes Jahr später konnte dann der Testpilot für einen engen Kreis freigeschaltet werden.

„Einen solchen Einlagenmarktplatz hätte ein Fintech allein nicht hinbekommen“, sagt Pertlwieser. Was er nicht sagt: eine Deutsche Bank allein womöglich auch nicht.

Ein unausgesprochenes und doch wichtiges Ziel aller Labore: Zugang zu Arbeitskräften, die mit Großunternehmen eigentlich nichts zu tun haben wollen. Employer-Branding. Das verstaubte Image loswerden. Entweder indem direkt mit Start-ups zusammengearbeitet wird – oder indem sich der Konzern ganz anders präsentiert und möglichst wenig nach Acht-Stunden-plus-Mittagspause, Zimmerpflanze und Betriebsrente aussieht. Der Software-Hersteller SAP, selbst schon ein Dinosaurier, hat in Berlin ein Restaurant aufgemacht, in dem das Logo des Unternehmens kaum auftaucht. Stattdessen kann man sein Essen ausschließlich per App bestellen, und die Gerichte werden in einem Kasten bereitgestellt, auf dessen Frontscheibe digital der Name des Gastes aufscheint. Das Café, strategisch günstig mitten im Digilab-Mekka Berlin-Mitte gelegen, ist dabei, zu einem Treffpunkt der Szene zu werden. Wenn ein Laborchef seinen CEO zu Besuch hat, dann führt er ihn gerne hierhin aus: einfach mal zeigen, was so geht.

In der Studie wird dieses Prinzip in der Kategorie „Netzwerk“ bewertet. Hier schneidet neben der Deutschen Bank auch das Porsche-Lab gut ab, das es geschafft hat, in der kurzen Zeit seit seiner Eröffnung gut in die Szene einzusteigen.

Aber reicht das alles, um wirklich etwas zu erreichen, um neue Geschäftsmodelle aufzubauen? Es kommt auch darauf an, wie viel Zeit die Labore bekommen. Und welches Ziel man ihnen gibt. „Noch stehen sie unter Welpenschutz“, heißt es in der Studie. „Noch ist die Begeisterung bei den CEOs hoch. Noch werden die Units von dem verführerischen Parfüm des Neuen umgeben.“ Das aber könnte sich ändern, wenn die Controller kommen und Nachweise für wirtschaftlichen Erfolg verlangen. „Dann könnte es knapp werden“, so die Studie. Doch vielleicht hat das digitale Denken bis dahin schon Einzug in die Konzerne gehalten, und die Labs haben ihre Schuldigkeit getan.

Wenn also die Frage kommt, wie auf jener Konferenz im Herbst in Berlin, ob die Digitallabore dazu dienen, den Innovationsfrust der Konzerne zu lindern, dann könnte die Antwort lauten: Ja, vielleicht. Aber muss das so falsch sein?

Der Beitrag ist in Capital 07/2017 erschienen. Hier geht es zum Abo-Shop, wo Sie die Print-Ausgabe bestellen können. Unsere Digital-Ausgabe gibt es bei iTunesGooglePlay und Amazon


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