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Sie müssen Microsoft neu starten

, Helene Laube

Mit der Übernahme von Linkedin treibt Microsoft seinen Umbau voran. Vor einiger Zeit warf Capital einen Blick hinter die Kulissen des Konzerns.

Microsoft-Chef Satya Nadella © Getty Images
Microsoft-Chef Satya Nadella

Satya Nadella ist seit Februar 2014 Chef von Microsoft. Er wurde 1967 im indischen Hyderabad geboren, wo er am Manipal Institute of Technology studierte. Er kam 1992 zu Microsoft, bevor er CEO wurde, leitete er die Cloudsparte. Unter Nadellas Regie bewegt sich der Konzern weg vom reinen Softwareanbieter. Die Übernahme des sozialen Netzwerks Linkedin passt in diese Strategie. 26,2 Mrd. Dollar will sich Microsoft den Deal kosten lassen – ein Aufschlag von gut 50 Prozent zur Linkedin-Börsenbewertung vor Bekanntgabe der Pläne.


In Chris Caposselas Büro kommen keine Zweifel auf: Hier arbeitet ein Microsoft-Manager. Auf seinem Schreibtisch: ein Surface-Tablet. Daneben: ein Windows-Phone. Hinter ihm: ein großer Windows-Computer. Auf dem Beistelltisch neben dem Sofa liegt ein Windows-Laptop, und in den Regalen setzt jede Menge Microsoft-Nippes Staub an.

Ein iPhone besitzt er – noch – nicht. Aber er geht regelmäßig in die Apple Stores, um die neusten Geräte des Rivalen zu testen. „Das ist das neue Microsoft“, sagt Capossela, der seit 24 Jahren bei Microsoft arbeitet und vergangenes Jahr zum obersten Marketingchef ernannt wurde. „Wir müssen und wollen von anderen Unternehmen lernen.“ Vor nicht allzu langer Zeit wäre so etwas undenkbar gewesen. Microsoft war derart nach innen fixiert, dass fast jeder Vorgang ein einziges Ziel hatte: mehr Macht. Für Windows. Für Office. Für Programme. Für Datenbanken.

Mit dieser Strategie war der Softwarekonzern groß geworden, hatte erst den Markt für Personalcomputer aufgerollt, dann den Siegeszug in den Unternehmen angetreten. Kein Projekt mehr ohne Excel, keine Präsentation ohne Powerpoint.

Konkurrenz wurde aus dem Markt gedrängt oder kaum ernst genommen. Überheblichkeit gehörte zum Geschäft. Der ehemalige Chef Steve Ballmer verhöhnte 2007 das iPhone („500 Dollar für ein Telefon?“), verbat es seinen Kindern, den Mitarbeitern ebenfalls. „Ein Nicht-Microsoft-Gerät wäre ein Entlassungsgrund gewesen“, sagt ein früherer hochrangiger Mitarbeiter. „Jetzt haben die Angestellten Android-Handys, iPhones und iPads und kaufen sich Apple Watches – und zwar, um von der Konkurrenz zu lernen.“

Von anderen Unternehmen lernen, sich öffnen, zusammenarbeiten – das ist die neue Marschroute bei Microsoft. Vorgegeben hat sie Satya Nadella, der seit Februar 2014 Vorstandschef ist. Nadella, seit 23 Jahren bei Microsoft, steht vor einer enormen Herausforderung, vielleicht der schwierigsten, der sich der Konzern seit vielen Jahren stellen muss: Er muss den weltgrößten Softwarekonzern neu erfinden, um den Bedeutungsverlust in der Ära der mobilen Daten und des Cloud-Computing aufzuhalten. Microsoft muss wieder innovativ sein, Vorreiter bei Produkten.

Die Branche ist voll mit gefallenen Giganten, die von neuen Technologien überholt wurden, seien es Nokia oder Blackberry. Und nur einem Pionier ist es bisher gelungen, zu altem Glanz zurückzufinden und diesen sogar noch zu übertreffen: Apple. Nun also Microsoft, der Riese, dessen Größe die großen Probleme verdeckt, über den der Investor Peter Thiel lästert, Microsoft sei eine „Wette gegen technologische Innovation“.

Zwar wächst Microsoft noch und verdient prächtig Geld – zuletzt 22 Mrd. Dollar bei einem Umsatz von 87 Mrd. Dollar. Aber der Kern schrumpft, im Sommer 2014 gab der Konzern den größten Stellenabbau seiner Geschichte bekannt: 18.000 Arbeitsplätze sollen wegfallen, das sind 14 Prozent der Belegschaft.

Denn die großen Trends der vergangenen Jahre hat Microsoft verschlafen oder kam mit Produkten auf den Markt, die zu wenige haben wollten: der MP3-Player Zune als hilflose Antwort auf den iPod; das Tablet Surface als Alternative zum iPad, das Mobiltelefon Kin, das 2010 nach nur 48 Stunden eingestellt wurde. Über Jahre hat Microsoft das größte IT-Ökosystem für unsere Welt gebaut, doch spätestens mit dem Siegeszug des iPhones verschwanden die Kunden in andere, bessere und innovativere Ökosysteme: zu Apple, zu Google oder zu Amazon.

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Die neue Offenheit

„Mobile first, cloud first“ lautet der Schlachtruf, mit dem Nadella Microsoft zu alter Größe führen will. Ob Daten, Anwendungen, Speicherplatz oder Rechner: Alles soll über das Netz von jedem Gerät, auch denen der Konkurrenz, aus erreichbar sein. Und im Hintergrund soll möglichst viel mit Microsoft-Diensten gebaut werden und auf Servern und Infrastruktur von Microsoft laufen.

Nadella treibt die Öffnung mit aller Kraft voran. Was einst undenkbar war, gilt jetzt sowohl für die Produkte als auch für den Konzern – intern und extern. Nadella hat Partnerschaften mit Salesforce.com und Dropbox geschlossen, die einst wie Erzfeinde behandelt wurden. „Früher war es unmöglich, ein Partner von Microsoft zu sein“, gestand Salesforce-CEO Marc Benioff dem US-Magazin „Wired“. „Satya hat eine Tür geöffnet, die früher verschlossen war. Abgesperrt. Verbarrikadiert.“

Nadella besucht auch Start-ups, um sich inspirieren zu lassen, Abkommen zu schließen und Übernahmen zu sondieren. Und: Die Konkurrenz wird jetzt als Startrampe für eigene Produkte genutzt. So läuft die Büro-App „Office 365“ nicht mehr nur auf Windows-Handys und Tablets, sondern auch auf dem iPhone, iPad und Geräten mit Googles Android.

Vorbei auch die Zeiten, in denen Produktteams sich abschotteten, um möglichst keine Kontrolle abgeben und Produkte und Funktionen anderer Bereiche berücksichtigen zu müssen. Die Grabenkämpfe führten dazu, dass Hard- und Software schlecht integriert waren.

Chris Capossela, Microsoft-Marketingchef
Chris Capossela, seit vergangenem Jahr Marketingchef von Microsoft, sitzt in seinem Büro in der Zentrale in Redmond – klar, an einem Microsoft-Tablet. Neuerdings darf er auch ein iPhone vom Rivalen Apple benutzen. Foto: Molly Landreth

„Satya treibt diesen Kulturwandel rigoros voran“, sagt Capossela, der unter Ballmer und Bill Gates vergeblich eine neue Teamkultur zu fördern versuchte. „Und er sagt ganz klar: ,Wem das nicht passt, kann gehen.‘“ Im Gegensatz zu Ballmer, der lautstarke Auftritte und Wutausbrüche bevorzugt, ist Nadella ein ruhiger, charmanter Typ. Ein Manager mit Fingerspitzengefühl und großem technischen Know-how, der bei den Angestellten für einen überall spürbaren Motivationsschub gesorgt hat.

Auch weil er ihnen vertraut. Weil er Ideen gedeihen lässt. Nadella, 1967 im indischen Hyderabad geboren, Vater von drei Kindern, überlässt wichtige Entscheidungen auch mal anderen. „Er hat einen ganz anderen Ton am Leib als seine beiden Vorgänger“, sagt ein Mitarbeiter. Oder wie Ryan Smith, CEO der Softwarefirma Qualtrics, sagt: „Der Typ ist anders. Er ist bescheiden.“

Dass unter Nadella ein neues Zeitalter angebrochen ist, kann man überall auf dem weitläufigen Microsoft-Campus in Redmond besichtigen. Hier arbeiten rund 40.000 der weltweit 119.000 Beschäftigten.

Im Westen der Microsoft-Stadt eilt Albert Shum hinter einer gesichtslosen Glasfassade beschwingt durch sein neues Reich: das Studio H, mit Dutzenden Büros und Gängen, in denen die Fahrräder der Mitarbeiter an der Wand hängen. Nadella hat Shum vom Design-Verantwortlichen für das Windows-Phone-Betriebssystem zum Chef für Design und Inhalte aller Betriebssysteme befördert.

Microsoft-Mitarbeiter auf einem Flur, an der Wand hängt ein Fahrrad
Im Westen des Microsoft-Campus ist Studio H, wo das Designteam sitzt. Die Fahrräder einiger Mitarbeiter hängen an den Wänden und bringen etwas Leben in die Gänge - Foto: Molly Landreth

Davor hatte jedes Produktteam eigene Designer, koordiniert wurde wenig. Shum hat nun an die 500 Designer unter sich. „Mit einem einzigen Designteam, das für alle Betriebssysteme zuständig ist, können wir endlich Produkte erschaffen, die die gleiche Designsprache und die gleiche Benutzerführung haben“, sagt Shum. Mit diesem Ansatz ist Apple groß geworden. Es hilft auch, dass Ingenieure, Designer, Forscher und andere Mitglieder der Produktteams jetzt zusammenarbeiten, damit Hardware, Software und Dienstleistungen besser harmonieren.

Das noch von Ballmer angestoßene Teamwork über Bereiche hinweg zeigt sich auch im Gebäude 87, wo in einem 10.000 Quadratmeter großen Labor Hardware wie das Surface-Tablet konzipiert, gebaut und getestet wird. „Die Software- und Hardwaregruppen arbeiten jetzt eng zusammen“, sagt Ralf Groene, Lead Designer des Surface. 2012 war das anders, was dazu führte, dass Microsoft bei der Markteinführung keine für Touchscreen optimierte Office-Version hatte. Sogar das Top-Management, sagt Groene, sei jetzt in die Hardware-Entwicklung einbezogen und besuche das Design-Studio. „Hardware gehört heute zum Kern von Microsoft“, sagt der Designer, der einst eine Lehre zum Werkzeugmacher bei Volkswagen in Wolfsburg machte. „Wer es ernst mit seiner Software meint, sollte es ernst mit seiner Hardware meinen.“

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Der Trend zur Wolke

Eine Designerin von Microsoft sitzt an ihrem Arbeitsplatz
Eine von 500 Designerinnen und Designern in ihrem Büro. Das Team arbeitet an den Betriebssystemen, damit die Designsprache für alle Produkte, ob Xbox oder Windows, aus einem Guss ist. Foto: Molly Landreth

Microsofts wohl größte Herausforderung – und Chance – ist das Cloud-Computing. Mit der Datenwolke kämpfen auch andere Größen der IT-Welt: IBM, Hewlett-Packard, SAP. Denn Rechenleistung, Speicherplatz und Programme werden oft nicht mehr gekauft und installiert, sondern übers Netz genutzt. Statt teurer Lizenzen kaufen Kunden Abos.

Zwar ist Windows mit weltweit 1,5 Milliarden Nutzern nach wie vor eine Gelddruckmaschine mit hohen Margen, genau wie Office mit 1,2 Milliarden Nutzern. Aber mit der Verbreitung von Tablets und Smartphones sinkt der Absatz. Das IT-Unternehmen muss sich von der Windows-First-Strategie lösen und seine Produkte auf anderen Plattformen und Betriebssystemen platzieren.

Microsoft ist dem Cloud-Trend relativ spät gefolgt. Zwar startete der Konzern 2009 mit der Plattform Azure in die neue Ära. Aber anders als Cloud-Pioniere wie Amazon oder Google, die kein Lizenzgeschäft beschützen müssen, tut sich der IT-Riese schwer – denn im Grunde muss er sein Kerngeschäft kannibalisieren. „Das Timing beim Übergang zum neuen Geschäftsmodell ist tückisch, und dieses Problem dürfte Satya den Schlaf rauben“, sagt der Risikokapitalgeber Brad Silverberg, der bis 1999 bei Microsoft Produkte wie Windows 95, Explorer und Office verantwortete. „Wechselt er zu schnell, reißt er ein riesiges Umsatzloch. Verfährt er zu langsam, wird Microsoft irrelevant.“

Nadella, der zuvor die rasant wachsende Sparte Cloud and Enterprise leitete, gibt sich optimistisch. „Unser Ziel ist 20 Mrd. Dollar Cloud-Umsatz im Geschäftsjahr 2018“, verkündet er Ende April vor Wall-Street-Analysten in San Francisco. Selbst auf einem unbequemen Barhocker und von heißen Spotlights angestrahlt, wirkt Nadella entspannt, lässig und vertrauenerweckend. Einmal zitierte er bei einem Analysten-Call sogar aus Friedrich Nietzsches „Götzen-Dämmerung“, in dem der Philosoph über den „Mut vor der Wirklichkeit“ spricht, mit dem man „die Dinge in der Gewalt“ behält.

Nadella braucht das Vertrauen der Analysten und Investoren, die seinen Umbau skeptisch verfolgen – im Grunde aber dem neuen Chef wohlgesonnen sind. Die Microsoft-Aktie hat seit seinem Amtsantritt um mehr als 30 Prozent zugelegt. Doch die Ziele sind ehrgeizig: Die Cloud-Sparte wächst zwar schnell. Aber um die 20 Milliarden zu erreichen, muss Nadella den Umsatz in den nächsten drei Jahren verdreifachen.

Microsoft Aktie

Microsoft Aktie Chart
Kursanbieter: L&S RT

Es ist ein anderes Geschäft, vor allem mit anderen Margen. „Ich glaube, dass Microsoft den Wechsel von traditionellen Software-Modellen zu Cloud-Service-Modellen ohne größere Umsatzeinbrüche hinbekommen wird, bezweifle aber, dass sie die Margen erhalten können“, sagt Jan Dawson von Jackdaw Research. „Die Bruttomargen liegen bei Software bei über 90 Prozent, bei Cloud-Diensten bei um die 40 Prozent.“ Microsoft peilt für dieses Jahr 44 Prozent an, Tendenz steigend.

Der Konzern beteuert, dass die Einnahmen in der neuen Cloud-Welt viel vorhersehbarer, zuverlässiger und sogar höher sein werden. „Traditionell kaufen Privatanwender alle sechs oder sieben Jahre eine neue Office-Version, dafür kriegen wir in den USA etwa 130 Dollar, aufs Jahr gerechnet also um die 20 Dollar“, rechnet Marketingchef Capossela vor. „Mit ,Office 365‘ zahlen die Kunden 80 Dollar im Jahr, und weil sie immer neue Updates bekommen und das Produkt überzeugt, werden sie das Abo hoffentlich jährlich erneuern und uns zusätzliche Produkte abkaufen.“

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Hoffnungsträger Windows 10

Arcade-Spiele in Gebäude 86 auf dem Microsoft-Campus
Lange vor Microsofts Xbox spielte man damit: Arcade-Spiele in Gebäude 86 auf dem Microsoft-Campus. Foto: Molly Landreth

Auch Unternehmenskunden verwenden laut Capossela vielfach alte Versionen von Office oder Windows. Microsoft hat deshalb die neue Version von Windows, die im Sommer kommt, als Service konzipiert. Anstatt alle paar Jahre eine aktualisierte Version in den Markt zu drücken, die nicht jeder kauft, wird Windows 10 laufend übers Internet aktualisieren. Mit dem Programm versucht Microsoft, endlich auch bei mobilen Geräten aufzuholen. Es wird die erste Version des Betriebssystems sein, die auf Computern, den Xbox-Spielkonsolen, Tablets und Handys läuft.

Microsoft gibt zudem Entwicklern Werkzeuge an die Hand, mit denen sie die Apps ohne Zusatzaufwand für alle Microsoft-Gerätetypen bauen können. Um möglichst viele Entwickler ins Boot zu holen, kündigte Microsoft vor ein paar Wochen auf der Entwicklerkonferenz Build in San Francisco an, dass diese ihre iOS- und Android-Apps unkompliziert und günstig für den Betrieb auf Windows-Handys umbauen können.

Die neue Offenheit zeigt Microsoft auch stärker gegenüber Open-Source-Software, die Ballmer einst als „Krebs“ bezeichnet hatte. Unternehmen wie Box sind davon begeistert. Der Onlinespeicher-Spezialist kann seine Dienste nun in Microsoft-Angebote integrieren. „Microsoft muss das tun, um auch in Zukunft bedeutsam zu sein“, sagt Box-Gründer Aaron Levie. „Aber Satya muss auch sicherstellen, dass Microsoft nicht in die alten Muster zurückfällt – was die Gefahr ist, wenn man erste Erfolge verzeichnet.“

Windows 10 soll in zwei bis drei Jahren auf einer Milliarde Geräte laufen. Microsoft hofft, attraktiver für Entwickler von Apps zu werden, die bisher ihre Programme lieber für Apples iOS und Googles Android bauen – dabei gilt Microsofts System als technisch einwandfrei und attraktiv in der Nutzung. Aber da kaum Windows-Phones verkauft werden, lohnt es sich für Entwickler nicht.

Die Kunden wiederum verschmähen Microsoft-Handys, weil „Snapchat“, „Instagram“, „Lyft“, „LinkedIn“ und andere populäre Apps dort nicht oder nur in Beta- oder veralteten Versionen erhältlich sind. Der IT-Riese, der 2000 mit Windows Mobile ein Pionier bei den Smartphone-Betriebssystem war, kommt gerade einmal auf einen Marktanteil von rund drei Prozent. Daran änderte auch die Übernahme der Nokia-Handysparte im April 2014 nichts.

Und so herrscht tatsächlich Aufbruchstimmung in Redmond, ein Hauch von Apple und Google weht durch die Gänge. Drei Kreise hat Nadella jüngst in einem Interview auf ein Papier gemalt. Der äußere Ring: „Concepts“, also die Visionen eines Unternehmens. Der nächste Kreis: „Capabilities“, die Fähigkeiten und das Know-how eines Konzerns, diese Visionen umzusetzen. Der kleinste Kreis: „Culture“. „Man braucht eine Kultur, die nicht im Gegensatz zu den neuen Konzepten und Fähigkeiten steht“, sagte Nadella. Denn es mangelte ja nicht an Produkten oder Ideen – sondern Microsoft hatte die falsche Kultur, um sie umzusetzen.

Ja, man darf in Redmond wieder träumen, Visionen haben. Ein Projekt, das dafür steht, begann bereits vor fünf Jahren, noch unter Steve Ballmer. Im Verborgenen, in einem fensterlosen Labor im Gebäude 92 wurde jahrelang daran getüftelt, im Januar enthüllte Nadella das Ergebnis: die Datenbrille Hololens, die holografische Bilder und Objekte in das Blickfeld ihres Trägers einblendet. Dieser kann sie mit Sprache und Gesten steuern. Im Gegensatz zu Virtual-Reality-Brillen, bei der Nutzer in eine künstliche Welt eintauchen, wird bei Hololens die Realität mit Bildern überlagert. Die Reaktionen waren begeistert, von einem „magischen Zusammenspiel“ schwärmte „Wired“.

Microsoft HoloLens - Offizieller Ankündigungstrailer

Mit Hololens könnte man über Skype Menschen in den Raum projizieren (die diesen ebenfalls sehen) oder die Technik in Videospiele wie „Minecraft“ integrieren. Auch in der Medizin, der Architektur oder in der Bildung kann man sie anwenden. Die Menschen würden damit nicht durch die Straßen rennen, sagt Capossela. Aber sie habe „viele Einsatzmöglichkeiten, die wir uns noch gar nicht vorgestellt haben“. Was also ist das Geschäftsmodell? „Es wird interessant sein, das herauszubekommen.“

Wie sein Chef scheut er davor zurück, Hololens als das große nächste Ding auszurufen. Ob die Brille sich rechnet? Ihnen scheint der schnelle Aufstieg und noch schnellere Fall von Google Glass eine Lehre gewesen zu sein. Aber vielleicht liegt es auch am neuen Ton in Redmond. Es geht nicht gleich um Größe, sondern um die Idee, die Freude am Experimentieren. Und an der Zukunft.

Die Reportage ist zuerst in Capital 06/2015 erschienen


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