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  • Reportage

Warum der Rocket-Motor stottert

, Marina Zapf, Nils Kreimeier und Christian Kirchner

Über Jahre war Rocket Internet eine von vielen bewunderte Start-up-Schmiede. Doch es fehlt an Erfolgen und durchschlagenden Ideen – ist das Modell am Ende?

Oliver Samwer, Chef von Rocket Internet © Getty Images
Oliver Samwer, Chef von Rocket Internet

Der „aggressivste Typ im Internet auf dieser Welt“ sitzt an einem kalten Wintertag auf einem Podium im Berliner Adlon-Hotel. Oliver Samwer, Chef von Rocket Internet, der sich einst selbst so nannte, sieht in diesem Moment nach allem Möglichen aus, nur nicht aggressiv. Unter dem ergrauenden Haar wirkt das immer noch jungenhafte Gesicht fahl und abgespannt.

In der Debatte, an der Samwer teilnimmt, geht es irgendwie um Unsicherheit im digitalen Zeitalter. Eigentlich sein Thema. Aber Samwer brennt nicht, er lässt nur ein paar Sprechblasen ab. Die digitale Transformation birgt keine Gefahr, nur Vorteile, solche Sätze. SAP-Chef Bill McDermott, der kurz darauf auf die Bühne springt, wirkt mit seiner Angriffslust und Dynamik, als entstamme er einer anderen Welt.

Wer Samwer so da sitzen sieht, dem kommt unwillkürlich eine alte Zeile der Hamburger Band Die Sterne in den Sinn, die den Sound zum ersten Dotcom-Boom lieferte: „Was ging voran? Was ist passiert? Was hat dich bloß so ruiniert?“

Natürlich ist Rocket Internet, die große Start-up-Fabrik, die lange als deutsche Antwort aufs Silicon Valley gehandelt wurde, nicht ruiniert. Aber die Motoren in der Fabrik stottern – und vor allem spuckt sie immer weniger heiße Ware aus. Die Rocket-Idee läuft nicht mehr.

Der Grundgedanke von Rocket war immer: amerikanische E-Commerce-Ideen imitieren, mit viel Geld und Werbung groß machen und die Klone wie am Fließband an den Start bringen. Und dann verkaufen. Weltweit. Auch in Schwellenländern. Mehr als 100 Firmen hat Rocket auf diese Weise hochgezogen, die in über 120 Ländern aktiv sind. Eine solche Gründerfabrik hatte Deutschland noch nicht gesehen. Dabei war egal, ob das jeweilige Konzept geklaut war oder nicht: Mochten andere über die Copycats aus Berlin lästern, solange es lief, konnte es der Start-up-Schmiede egal sein.

Rocket schreibt tiefrote Zahlen

Nur läuft das Prinzip nicht mehr, die Ideen sind nicht groß, die IT-Klone kämpfen, und es fehlt der große Erfolg, der Investoren und Mitarbeiter überzeugt.

Obwohl der CEO alle Beteiligungen antreibt, ihre Verluste zu kappen, sind die Zahlen tiefrot: Die Rocket Holding machte in den ersten neun Monaten 2016 nach Steuern einen Verlust von 642 Mio. Euro, bei knapp 40 Mio. Euro Umsatz. Das ist deutlich mehr als im Vorjahreszeitraum, als das Unternehmen nur 60 Mio. Euro verbrannte. Problematisch dabei und was Anleger nicht mögen: Die Ergebnisse einzelner Beteiligungen im Rocket-Geflecht lassen sich oft nur schwer nachvollziehen. Ausgewiesen werden immer nur ausgewählte Ventures. So lebte Rocket über Jahre vor allem von seinem Ruf: aggressiv und schnell und irgendwie ganz vorne zu sein.

An den Märkten aber sinkt seit geraumer Zeit das Vertrauen in die Aussichten der deutschen Rakete. Als Rocket im Oktober 2014 an die Börse ging, läutete Oliver Samwer breit lächelnd die Glocke auf dem Frankfurter Parkett – und die Erwartungen waren groß. Inzwischen hat sich der Wert der Aktie halbiert und dümpelt seit einem Jahr vor sich hin. „Die besten E-Commerce-Modelle sind durch“, sagt ein früherer Mitstreiter von Samwer. „Die Zeit der Kopien ist vorbei. Ein Stück DNA klauen, Experten draufsetzen, skalieren – das war einfach. Aber es wird immer schwieriger, je komplexer die Modelle werden.“

Im vergangenen Jahr mussten die Werte einer ganzen Reihe von Rocket-Beteiligungen deutlich nach unten korrigiert werden. Der Möbelhändler Home 24, einst mit 981 Mio. Euro bewertet, wird seit der letzten Finanzierungsrunde nur noch auf 420 Mio. Euro taxiert. Hellofresh, ein Lieferdienst für Kochzutaten, wurde im Dezember von 2,6 auf 2 Mrd. Euro zurechtgestutzt – und bei diesem Wert ziehen noch viele Analysten die Augenbrauen hoch.

Delivery Hero: Den Platzhirsch im Liefergeschäft mit Take-away-Food holte Rocket 2015 ins Reich. Heißer Kandidat für ein IPO. Rocket-Anteil nach Übernahe von Foodpanda: 37,7 Prozent

Jumia: Die Afrika-Marke ist ein Gemischtwarenladen für Essen, Fahren, Wohnen und Konsum. Stößt an Wachstumsgrenzen

Home 24: Der Möbel- und Interior Design-Händler ist einer der "Proven Winners" von Rocket. Er zählt eine Million aktive Onlinekunden in Europa. Rocket-Anteil: 42,9 Prozent

Lazada: In Asien übertrafen dreistellige Millionenverluste den Erlös. Der Klon wurde an den E-Commerce-Riesen Alibaba verkauft. CEO: Maximilian Bittner

Hellofresh: Ein Börsenaspirant unter den "erwiesenen Gewinnern". Er liefert Kochboxen in Europa und traut sich in die USA. Rocket-Anteil: 53 Prozent

Global Fashion Group: Die fünf Winner für Mode in Schwellenländern, darunter Zalora, brachten im Börsenprospekt 2014 noch 2 Mrd. Euro auf die Waage. Heute sind vier davon weniger wert. Rocket-Anteil: 20,4 Prozent

Westwing: Der Internethändler von Möbeln in Europa, Russland und Brasilien drückt die Verluste auf Kosten von Wachstum. Die Bewertung fiel. Rocket-Anteil: 31,8 Prozent

Jabong: Der indische Zalando-Klon brachte der Modesparte ein Fünftel der Verluste ein und wurde für 70 Mio. Dollar verkauft

Linio: Der Latino-Ableger unter den Amazon-Kopien galt als Erfolg, fiel im Wert aber um zwei Drittel. Das Original schlägt zurück.

Schon davor sank der Wert der Global Fashion Group (GFG) erst auf ein Drittel, dann auf knapp die Hälfte. Ein Börsengang für Hellofresh wurde im vergangenen Jahr abgeblasen. Als Ende 2016 die Essenslieferdienste Foodpanda und Delivery Hero – beides Rocket-Beteiligungen – miteinander verschmolzen wurden, stieg der Rocket-Anteil am Gesamtunternehmen nur unwesentlich.

Wird jetzt nur noch konsolidiert? „Es sieht so aus, als ob Rocket insgesamt mehr abgebissen hat, als es kauen kann“, sagt Peter Guggi, Partner des Start-up-Monitors Gründerszene. Er attestiert der Holding zwar insgesamt einen passablen operativen Job. Aber: „Man muss sehr, sehr viele gute Manager haben, um alle Baustellen gut zu führen.“

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Erfolg mit Klingeltönen

Dabei ist Rocket eine atemlose Geschichte, die lange eigentlich nur Höhepunkte kannte: Oliver Samwer und seine Brüder Marc und Alexander werden zu Stars, als ihnen Ende der 90er-Jahre ein Riesencoup gelingt. Ihr Internetauktionshaus Alando, eine raffinierte Kopie, geht für 43 Mio. Dollar an Ebay. Über Nacht sind drei Jungs aus der gehobenen Kölner Gesellschaft so richtig reich geworden. Wie es sich für Internetpioniere gehört, wird das Geld nicht verjubelt, sondern gleich ins nächste Abenteuer investiert.

Es ist die Zeit der Nokia-Handys, als alle mit den gleichen Geräten herumlaufen und sich nun irgendwie voneinander abheben wollen. Die Samwers entdecken den Verkaufshit Klingeltöne. Sie schnappen sich ein Fabrikloft in Kreuzberg und heuern Programmierer an: Jamba ist geboren. Indem sie geschickt AOL und T-Online gegeneinander ausspielen, sichern sich die Brüder einen Vertriebskanal. Jamba hebt ab und bringt 2004 273 Mio. Dollar ein.

Gewinnbringend verkaufen die Wunderkinder später Anteile an Facebook (45 Mio. Dollar) und Studi-VZ, ihren Gutschein-Klon Citydeal an das Groupon-Original. Spätestens da wittern sie im E-Commerce einen wachsenden Milliardenmarkt.

Mit Rocket entsteht 2007 die Brutstätte für Gründer – im digitalen Schwellenland Deutschland. Und wieder gelingt ein gewaltiger Erfolg. Der Modeversandhändler Zalando wird mit aggressiver Werbung zu einem Branchenriesen aufgebaut und 2014 an die Börse gebracht. „Am Ende zählt nur eins: ob man am Markt die beste Firma aufgebaut hat“, sagt Oliver Samwer.

Die Welle der Erfolge ist abgeebbt

Wie kaum jemand anderes in Deutschland haben die Samwers verstanden, wie viel Geld man mit dem Internet verdienen kann – wenn man es nur richtig anfängt. Der große Treiber ist Oliver, oder „Oli“, wie ihn viele in der Branche einfach nennen.

Er peitscht Ideen gnadenlos durch, wenn andere noch abwägen, ist hart im Ton und verschleißt Mitarbeiter. Es gibt Ex-Kollegen, die erzählen, er habe sie um drei Uhr nachts angerufen, wenn ihm etwas wichtig war. „Das war kein Jugend-forscht-Milieu“, erinnert sich einer. „Es gibt nur Gewinnen, über Verlieren denkt Oli nicht nach.“ Wenn etwas nicht klappt, wird es knallhart beendet. Von Mitarbeitern trennt er sich so schnell wie von Geschäften. „Diese Kompromisslosigkeit zeichnet ihn aus, das hat ihn dahin gebracht, wo er ist.“

Aber jetzt funktioniert etwas nicht mehr. Die Welle der Erfolge ist abgeebbt. Im Jahr 2016 stieß Rocket noch die E-Commerce-Plattform Lazada an die Chinesen von Alibaba ab, der Rest war Schweigen. Von einem Verkauf für 1 Mrd. Dollar ist die Rede, im Geschäftsbericht vermerkt Rocket zunächst nur 93 Mio. Euro „disposal gain“.

Kostensparende Standardlösungen – wie Plattformen für Software und Logistik – passen nicht mehr zu jedem Modell. Und Originale wie der Internethändler Amazon, dem Rocket außerhalb des Heimatmarkts zuvorgekommen ist, schlagen inzwischen zurück. Längst greifen Amazon, Alibaba, Airbnb und E-Food-Größen selbst global an und nehmen die gleichen Länder wie Rocket ins Visier. Als Erster rein, dann schnell groß werden und bald wieder raus, das war einmal originell.

Jetzt ist es durchschaubar geworden. Und angreifbar. „Auf Zalando lag ein enormer Fokus – operativ und technisch. Es ging immer um den nächsten Cent, Kundenzufriedenheit und Tempo“, sagt Gründer-Experte Guggi. „Einen solchen Fokus brauchen auch andere. Aber dafür hat man sich mit unterschiedlichen Geschäftsfeldern recht weit hinausgewagt in Märkte außerhalb Kerneuropas.“

Drei Beispiele, warum es nicht mehr läuft

Beispiel Global Fashion Group. Eigentlich sollte das Sammelbecken für Online-Modehändler das erfolgreiche Konzept von Zalando wiederholen – nur in Schwellenländern Asiens und Lateinamerikas. Doch Versandhandel ist teuer, ein Teil der Ware wird von eigenen Leuten ausgeliefert. In den ersten neun Monaten des vergangenen Jahres machte die GFG deshalb immer noch fast 100 Mio. Euro Verlust. Das ist deutlich weniger als im Vorjahreszeitraum, aber zu viel, um begeisterte neue Geldgeber anzulocken. Das wird dann zum Problem, wenn man es mit ebenso aggressiven Wettbewerbern zu tun hat.

Ein großes Problem der GFG ist auch, dass wichtige Märkte wie Brasilien und Russland in den vergangenen Jahren tief in der Rezession steckten. In Asien wird das Geschäft jetzt den Wettbewerbern überlassen, der Ableger Jabong wurde zu einem Fünftel des zuletzt taxierten Werts abgestoßen. Die Halbierung des Werts der Modegruppe bescherte Rocket die erste Gewinnwarnung seit dem Börsengang und verhagelte die Neunmonatsbilanz.

Beispiel Home 24: Es mag eine originelle Idee gewesen sein, wie Zalando Schuhe übers Netz zu verkaufen, und Zalando ist heute dafür ein Synonym wie Nutella für Schokoladencreme. Aber Möbel?

Die Konkurrenz im Markt ist riesig, neben den Großhändlern wie Höffner und Kraft haben sich andere Plattformen und zahlreiche Spezialanbieter in den Markt gestürzt. Der Versandhändler Otto greift einen guten Teil des Kuchens ab, sogar der Gigant Ikea, der zu lange gezögert hatte, mischt im Onlinehandel mit.

Und die großen Player haben schon Logistiknetze, die andere erst mühsam und kostspielig aufbauen müssen. „Der Hype um den Online-Möbelversand hat viele Start-up-Unternehmen entstehen und auch wieder sterben lassen“, urteilte vor einigen Jahren die auf die Branche spezialisierte Beratung Steinkühler. Viele Gründer hätten schmerzhaft erkannt, dass es „ohne Branchenprofis der Möbelszene nicht geht“.

Der Markt, der aufzuteilen ist, ist zudem noch Nische. Etwa sechs Prozent der Möbelverkäufe werden online abgewickelt. Wer sich da durchsetzen will, muss Millionen ins Marketing stecken. Sowohl Home 24 als auch das Edelportal Westwing wachsen zwar im Umsatz – aber das zu sehr hohen Kosten.

Home 24 konnte seine Verluste bis September 2016 nur leicht auf knapp 35 Mio. Euro reduzieren. Bei Westwing wurde sogar noch mehr Geld verbrannt als im Vorjahr – mehr als 73 Mio. Euro. Home 24 fehlt zudem, was Zalando ausmachte: Der Schuhhändler war laut, schrill, innovativ, omnipräsent. Home 24 ist eine Plattform unter vielen.

Beispiel Hellofresh: Der Kochboxenanbieter galt lange als einer der größten Hoffnungsträger bei Rocket, die Bewertung ist immer noch sehr hoch. Als attraktiv gilt das Abomodell, das einen halbwegs berechenbaren Einnahmefluss erwarten lässt. Immerhin wurde der Umsatz in den ersten drei Quartalen 2016 mehr als verdoppelt. Das Problem jedoch ist, dass noch unklar ist, ob es den von Hellofresh-Chef Dominik Richter postulierten Untermarkt überhaupt gibt. Im Grunde konkurriert der Kochboxendienst mit allen, die Essen im Internet verkaufen. Ob nun Lebensmittelketten, Pizzaverkäufern – oder dem Rocket-Ableger Delivery Hero. Und selbst Amazon gilt immer wieder als Kandidat für einen Einstieg in das Geschäft. „Die Frage ist, ob die Firmen dauerhaft genug Kunden gewinnen können, damit sich das Modell rechnet“, sagt John O’Leary, Analyst bei Retailnet in Boston. Man kann diese Frage eine Weile umgehen, indem man Kochboxen mit aggressiven Rabattaktionen in den Markt drückt. Aber das ist teuer, wie man an den rasant steigenden Kosten von Hellofresh sehen kann.

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Baut Rocket wirklich etwas auf?

Der Wind weht Rocket jetzt ins Gesicht, und nicht alle wollen sich das dauerhaft antun. Zahlreiche führende Mitarbeiter haben sich verabschiedet. So verließ die Leiterin der Rechtsabteilung, Franziska Leonhardt, die maßgeblich den Börsengang mitgestaltet hatte, vor einem Jahr den Konzern und heuerte beim Digitallabor des Stahlhändlers Klöckner an. Zuvor waren Kommunikationschef Andreas Winiarski und der stellvertretende Finanzchef Uwe Gleitz ausgeschieden.

Die Frage, die über allem schwebt: Was ist mit dem Unternehmen passiert? Baut Rocket wirklich etwas auf? Oder haben die Samwers nur eine gigantische Geldverbrennungsmaschine geschaffen?

Besuch im „Rocket Tower“ am Rande von Berlin-Kreuzberg. In der Empfangshalle wird noch gehämmert und geschweißt, das Unternehmen ist erst seit wenigen Wochen hier. Die 16. Etage, in der die Führungsriege von Rocket sitzt, ist in dichten Nebel gehüllt. Die Büros sehen noch frisch aus. An den Wänden hängen Schilder mit Aufschriften wie „Get shit done“ und „Passion never fails“, die wirken wie eine Standard-Innendekoration für Start-ups. Vor einem Jahr war der Umzug verschoben worden und Teile des Gebäudes untervermietet. Ursprünglich sollten in dem Büroturm mit seinen 22.000 Quadratmetern und 35 Etagen rund 2000 Mitarbeiter unterkommen – aus den Zentralbereichen und den Beteiligungen. Wie viele es jetzt wirklich sind, sagt Rocket nicht. Das Unternehmen ist vorsichtig geworden mit Zahlen.

Rocket-Tower in Berlin-Kreuzberg © dpa
Rocket-Tower in Berlin-Kreuzberg

Oliver Samwer hatte für ein Gespräch mit Capital keine Zeit. Stattdessen empfängt Finanzchef Peter Kimpel, den Laptop jederzeit neben sich, um auf Zahlen zurückzugreifen. „Wir sind dabei, das Unternehmen weniger komplex zu gestalten“, sagt Kimpel. Abgestoßene Firmen, Merger wie der von Foodpanda und Delivery Hero – alles Teil dieser Strategie. Aber war nicht eigentlich die Vorgabe, bis Ende 2017 wenigstens drei der Beteiligungen profitabel zu machen? „An dem Ziel, dass im vierten Quartal 2017 drei Unternehmen die Profitabilität erreichen, halten wir fest.“ Welche das sein werden? „Dazu äußern wir uns nicht.“

Der Finanzchef sieht keine Probleme

Wenn man mit Kimpel spricht, dann gibt es in der Rocket-Welt eigentlich kein Problem. Die Aktie wird sich erholen, die Gewinne werden kommen, die Wertberichtigungen sind nicht weiter wichtig. „Wir machen das, was operativ richtig für die Unternehmen ist. Das wird sich irgendwann auch im Aktienwert zeigen“, sagt er. Auch das Verhältnis zum schwedischen Investor Kinnevik, dem langjährigen Weggefährten und Miteigner (13 Prozent), ist danach immer noch „eng und partnerschaftlich“. Bei Analysten sorgt immer wieder für Verunsicherung, dass die Werte, zu denen Rocket und Kinnevik die Beteiligungen ansetzen, so stark voneinander abweichen. Während Rocket die Unternehmen grundsätzlich nach dem Kapitalzufluss der jeweils letzten Finanzierungsrunde bewertet, prüfen die Schweden in einem regelmäßigen Monitoring die Performance, die Aussichten und den Marktwert – und veröffentlichen dann die Bewertung. Man könnte sagen: Es steht ein eher undurchsichtiges Verfahren gegen ein sehr transparentes.

Rocket-Finanzchef Peter Kimpel © Getty Images
Rocket-Finanzchef Peter Kimpel

Zudem schienen sich beide Seiten zunehmend voneinander zu entfernen. Im Sommer 2016 verließen die Kinnevik-Leute den Rocket-Aufsichtsrat. Die beiden Unternehmen kommen sich mit ihren Geschäftsmodellen immer häufiger in die Quere. Kinnevik baut sein „Company Building“ aus, vergrößert Anteile an wenigen Unternehmen und investiert zunehmend in Firmen, die mit Rocket nichts zu tun haben. Derweil dreht Samwer in die Gegenrichtung: Er konsolidiert größere Beteiligungen, ohne kleine groß zu machen, und sucht sein Glück in breit gestreuten Risikoinvestments.

Wird da also ein Partner zum Konkurrenten? „Unsere Philosophie hat sich nicht verändert“, sagt Kimpel. Wenn man Kinnevik dazu fragt, klingt das anders. „Wir haben uns sehr stark unterschieden, als unsere Partnerschaft begann. Jetzt sind wir uns in gewisser Weise ähnlicher“, sagt Investmentdirektor Christoph Barchewitz. Und: „Natürlich sind wir bis zu einem gewissen Grad Wettbewerber.“ Künftige gemeinsame Investitionen schließt Kinnevik nicht aus. „Aber es ist auch nicht wahrscheinlicher, als dass wir dies mit irgendeinem anderen unserer Partner zusammen tun.“ Eine Liebeserklärung hört sich anders an.

Im Grunde hat Kinnevik mit Zalando, an dem die Schweden heute 37 Prozent halten, den größten Brocken abgeräumt. Was jetzt noch kommt, ist eine nette Zugabe.

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Investoren machen Bogen um Rocket

Wie aber sieht es mit anderen Geldgebern aus? Rocket hat immer auch davon gelebt, dass es frisches Geld für sein Wachstum auftreiben konnte. Ausgerechnet in seinem Heimatmarkt allerdings fällt es dem Unternehmen schwer, Anleger für sich zu begeistern. Kein Fonds führt Rocket in den Top Ten seiner Positionen. „Ich habe große Schwierigkeiten, denen in dem Zahlenwirrwarr zu folgen“, bekennt ein Fondsmanager für deutsche Nebenwerte. „Die ganzen Exit-Ankündigungen sind bisher heiße Luft gewesen.“

Der Leiter Technologieinvestitionen in einem Private-Equity-Haus wird noch deutlicher. „Es werden laufend neue Kennzahlen erfunden oder als relevant definiert: Kundenloyalität, monatlich wiederkehrende Umsätze oder Gewinne vor Marketing- oder Kundengewinnungskosten. Ganz wie in den schlimmsten Zeiten des Neuen Markts.“

Frage an Peter Kimpel: Täuscht der Eindruck, dass Rocket ein Problem mit strategischen Investoren hat? „Ja, der Eindruck täuscht.“

Die für die Märkte wichtige Frage, ob denn bald mal wieder ein Börsengang zu erwarten ist, will man bei Rocket Internet allerdings nicht beantworten. Zu frisch ist die Erinnerung an den vorerst gescheiterten IPO von Hellofresh.

Rocket baut sich eine neue Geldmaschine

Rocket Internet hat sich nun – mal wieder – auf die Suche nach frischem Geld begeben, und das ist eine Suche, bei der die Samwers schon immer ausgesprochen erfinderisch waren. Bereits seit 2013 hält das Unternehmen den Fonds Global Founders Capital. Der investiert nicht nur in die bisherigen Beteiligungen, sondern auch in alles andere, was möglicherweise einmal wachsen könnte. Allein in den Jahren 2015 und 2016 steckte der Fonds zweistellige Millionenbeträge etwa in ein israelisches Unternehmen für künstliche Intelligenz, den Umzugsvermittler Movinga oder in den deutschen Heizungsbauer Thermondo. Ein Gemischtwarenladen.

Doch damit nicht genug: Anfang 2016 kam noch ein weiterer Fonds zum Rocket-Reich hinzu. Der Rocket Internet Capital Partners Fund soll ähnlich wie sein Vorgänger nicht nur in Eigengewächse, sondern auch in bereits weiter entwickelte Start-ups investieren. Vor allem aber ist der Fonds ein Vehikel, mit dem, wie Samwer selbst sagte, der Kapitalzugang der Rocket-Beteiligungen „künftig weniger von Investments einzelner Co-Investoren abhängen“ würde. Mit anderen Worten: Rocket baut sich eine neue Geldmaschine, weil die alte nicht mehr so gut funktioniert wie früher.

Und aus der Gründerfabrik wird immer mehr ein klassischer Wagniskapitalgeber. „Ich interpretiere Rocket inzwischen als Spätphasenfinanzierer, der Firmen bei der Internationalisierung hilft“, sagt ein Investor, der ungenannt bleiben will. „Das scheint besser zu funktionieren als Inkubieren.“

Die große Frage ist, ob Rocket auf diesem Weg nicht völlig sein ursprüngliches Profil einbüßt. Finanzchef Kimpel weist diesen Verdacht zurück. „Wir bauen weiterhin Unternehmen von null an auf. Wir inkubieren in signifikantem Maße. Und wir haben immer investiert und machen es auch weiter. Beides sind gleichwertige Säulen unseres Geschäftsmodells.“

In dem Turm in Berlin-Kreuzberg scheint noch eine Menge Platz zu sein, auch wenn der erfolgreiche Modehändler Zalando bereits mehrere Etagen bezogen hat.

Über Rocket jedenfalls sitzt noch ein Immobilienmakler. Und ein Unternehmen für Facelifting – das sich darauf spezialisiert hat, Altes neu aussehen zu lassen.


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