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Indus Holding - die Anti‑Heuschrecke

, Christian Schütte

In Tausenden Familienunternehmen fehlt ein Nachfolger. Die Indus Holding hat daraus ein Geschäftsmodell gemacht: Leise und bedacht kauft sie die Perlen des Mittelstands

Indus Holding © Henning Ross
Indus Holding: Das Unternehmen hat lediglich 26 Mitarbeiter

„Seek“ steht auf dem roten Bild hinter Jürgen Abromeits Schreibtisch. „Find“ steht auf dem Pendant drüben in der Sitzecke. Suche und finde! Abromeit, Vorstandschef der Indus Holding, ist ein Sammler. Der gelernte Banker sammelt aber nicht unbedingt Kunst – sondern mittelständische Unternehmen.

„Wir führen Lebenswerke fort“, sagt er. Das ist sein persönliches Versprechen, das ist das Geschäftsmodell der börsennotierten Indus. 43 Mittelständler hat Abromeit mittlerweile unter dem Dach der Holding vereint. In diesen Büros in einem Wohngebiet bei Köln aber werden Firmen nicht umgebaut, ausgeschlachtet, totsaniert. Wer von Indus übernommen wird, soll vor allem: weitermachen wie bisher.

Rund 135.000 Familienunternehmen in Deutschland werden zwischen 2014 und 2018 an Nachfolger übergeben, hat das Bonner Institut für Mittelstandsforschung (IfM) geschätzt. Es ist eine heikle Operation am Rückgrat der deutschen Volkswirtschaft: Der Generationswechsel bietet neue Wachstumschancen und Einstiegsmöglichkeiten für Investoren, die aus aller Welt anreisen. Selbst ein Warren Buffett sucht verkaufswillige deutsche Mittelständler und bittet: „Rufen Sie mich an!“

Wenn so ein Übergang aber missglückt, geht weit mehr verloren als nur das investierte Kapital.

Die Champions-Formel

Viele familiengeführte Mittelständler sind nicht bloß Wirtschaftseinheiten, die nach Umsatz oder Beschäftigtenzahl in die Kategorie „klein bis mittel“ fallen. Sie bestehen aus ganz persönlichen Verbindungen und Engagements. „Lebenswerke“ eben. Werden sie weitergereicht, geht es nicht nur um Geld, Macht und Etiketten. Sondern auch um die Netzwerke, Wertebindungen und Arbeitskulturen, die den Erfolg oft überhaupt erst möglich machten.

Längst legendär sind die deutschen Hidden Champions, die aus der Provinz heraus die richtigen Nischen besetzten und zu hoch profitablen Weltmarktführern aufstiegen. Allein mit Excel-Tabellen ist „The Mittelstand“ aber kaum zu erfassen und zu verstehen.

Das Wort „ist schwer übersetzbar und sorgt für viel Verwirrung“, warnt die englischsprachige Wikipedia. Um das seltsame deutsche Konzept dann in immer neuen Anläufen zu umkreisen: „aufgeklärter Familienkapitalismus“, „Kernideologie Langfristigkeit“ und „Gegenmodell zum Fokus auf Shareholder-Value“.

Für den Sammler Jürgen Abromeit sind die Säulen des Modells Mittelstand heilig: „Schnell, innovativ, ortsgebunden, anfassbar für die Mitarbeiter, kurze Wege, menschlich, ethisch, ehrlich. Diese Prinzipien sind für uns gesetzt, die stehen nie zur Disposition.“ Wer an Indus verkaufe, der gebe das Lenkrad seines Unternehmens natürlich aus der Hand. „Er bleibt aber an Bord und soll die Sicherheit haben, dass in seinem Sinne weitergelenkt wird.“

Jürgen Abromeit © Henning Ross
Chefsammler Jürgen Abromeit an seinem Arbeitsplatz bei Indus in Bergisch Gladbach

Einer, der sich auf dieses Geschäft eingelassen hat, ist Ernst Lieb. „Unternehmer heißen doch so, weil sie etwas unternehmen“, sagt der bullige Macher mit dem weißen Bart. Also unternimmt er immer weiter.

Lieb wollte als junger Mann Missionar werden, aber das klappte nicht. Er ging in die Wirtschaft, arbeitete in Gifhorn für die Diakonie. In der Oberlausitz fand er dann sein eigenes Ding. Hier, im östlichen Sachsen, haben er und zwei weitere Geschäftsführer nach der Wende die Maschinenbaubetriebe Neugersdorf (MBN) aufgebaut, einen Anlagenbauer mit knapp 300 Mitarbeitern, der für die Großen der deutschen Autoindustrie arbeitet. Mittlerweile auch an Niederlassungen in China und den USA. Die Gläserne Manufaktur von VW in Dresden war eines ihrer ersten Vorzeigeprojekte.

[Seitenwechsel]

Wachstum Ost

Der an die 100 Jahre alte Verwaltungsbau, in dessen schlichten Dachräumen Lieb arbeitet, strahlt stabile Tradition aus. Aber der Eindruck täuscht. Das kleine Neugersdorf war vor dem Krieg einmal Welthochburg des Webstuhlbaus. Als die DDR-Wirtschaft zusammenbrach, blieb davon nichts mehr. Einige Fabrikruinen stehen noch im Ort, einzelne Gebäude wurden saniert. Vieles ist längst abgerissen.

Lieb riskierte nach dem Mauerfall den Neuanfang, weil ihm das Können der Textilmaschinenbauer imponierte. Über Wolfsburger Kontakte holte er die ersten Aufträge aus der Autobranche. Und von Anfang an engagierte er sich auch für das Umfeld. Der Unternehmer sorgte dafür, dass ein neuer Kindergarten und ein Altenpflegezentrum gebaut wurden. Ein Internat, eine Einrichtung für Physiotherapie, zuletzt neue Eigentumswohnungen. Er ist Präsident des Fußballvereins, den er 1992 gegründet hat. Ehrenbürger von Neugersdorf ist der bald 62-Jährige auch.

„Aber das ist nicht so wichtig“, wiegelt er ab. Wichtig ist ihm, dass sich etwas entwickelt, dass es Freude macht, miteinander zu arbeiten. Dass so etwas wie ein Familiengefühl entstehen kann. Und dass sich das auch erhalten lässt, wenn er nicht mehr selbst an der Spitze steht.

MBN ist ein Hidden Champion, der genau in das Sammelschema von Jürgen Abromeit passt: Starke Position in einer wachsenden Branche und großes Potenzial durch Internationalisierung – über 70 Prozent ihres Umsatzes machen die Oberlausitzer schon im Ausland.

Ihre Spezialität ist die sogenannte „Hochzeit“, bei der die Karosserie mit Fahrwerk und Motor verbunden wird. Andere Zulieferer sind abhängig von der Zahl der gebauten Autos. MBN profitiert vom Trend zur immer größeren Modellvielfalt.

Technik für die Großen –  MBN baut in Neugersdorf  Produktionsanlagen für VW, BMW und Daimler © Stephan Floss
Technik für die Großen – MBN baut in Neugersdorf Produktionsanlagen für VW, BMW und Daimler

Ende 2014 übernahm Indus 75 Prozent des Kapitals. Dass die drei Chefs in Neugersdorf weiter aktiv blieben, war kein Hindernis, sondern Voraussetzung für den Deal.

„Scheck und weg – so etwas machen wir grundsätzlich nicht“, sagt Abromeit. Dafür sei das Risiko eines abrupten Übergangs auch für ihn als Käufer viel zu hoch: „Wir hätten den Salat und müssten sehen, wie wir klarkommen.“ Das Mini-Team der Holding soll, will und kann nicht aus der Ferne durchregieren.

In den 43 Unternehmen, die heute zur Gruppe gehören, arbeiten mehr als 8300 Beschäftigte. Die Holding selbst hat bloß 26. Die Zusammenarbeit funktioniert nur, wenn sich diese Steuerleute nicht verzetteln, sondern auf die entscheidenden Punkte konzentrieren. Ihr operatives Geschäft führen alle Tochterunternehmen völlig selbstständig, auch über Synergien oder Gruppenstandards zerbricht sich in der Holding niemand groß den Kopf.

Auf Abromeits Einkaufsliste kommt nur, was exakt ins Suchraster passt. Keine Handels- oder Konsumgüterunternehmen. Keine Läden, deren Chefs schnell Kasse machen wollen. Keine Fälle zur Sanierung oder Restrukturierung, die das typische Geschäft vieler Finanzinvestoren – vulgo: „Heuschrecken“ – sind.

Während andere ihr Geld damit verdienen, Unternehmen erst auf neuen Kurs zu trimmen und danach zu verkaufen, lebt Indus davon, bereits sehr erfolgreiche Unternehmen auf dem bisherigen Kurs zu unterstützen. Und diese Perlen auch dauerhaft im Portfolio zu behalten.

Was die Holding bietet, ist die Lösung des Nachfolgeproblems. „Buy and Hold and Develop“ heißt ihre Strategie. „Augenhöhe“ ist die Grundregel, die zwischen der Zentrale und ihren Unternehmenschefs gelten soll, auch wenn die Holding immer Mehrheitseigner ist.

„Wenn Sie erfolgreich arbeiten, kriegen Sie jeden Monat irgendeinen Brief“, sagt Lieb über die vielen Firmenjäger, die den Mittelstand heute durchstreifen. Die meisten dieser Angebote kamen für die MBN-Chefs nie infrage, obwohl es in ihren Familien keine potenziellen Nachfolger gibt. Verhandlungen mit einer Beteiligungsgesellschaft haben sie abgebrochen, als plötzlich Anwälte den Ton angaben, erzählt Lieb: „Da bekamen wir ein sehr ungutes Gefühl.“

MBN-Chef Ernst Lieb © Stephan Floss
MBN-Chef Ernst Lieb

Als Indus auf sie zukam, verliefen die Gespräche gleich ganz anders. „Ich habe es nicht nötig, jemandem nach dem Mund zu reden. Aber für uns ist das schon so etwas wie ein Traumlos“, sagt Lieb heute. „Hier sitzen jetzt keine gegelten Herren, die uns sagen, wie wir arbeiten sollen.“

Er und seine beiden Partner bleiben als Minderheitsgesellschafter und Geschäftsführer noch bis mindestens 2018. Der eigentliche Generationswechsel hat also noch nicht begonnen. Bei der neuesten Indus-Erwerbung ist die Stabübergabe aber schon weiter vorangeschritten.

[Seitenwechsel]

„Geld im Markt wie nie“

Joachim Raguse hat sich Anfang der 80er-Jahre auf medizinische Abdeckmaterialien spezialisiert, heute produziert er OP-Kittel, OP-Sets und andere Medizinprodukte. Rund 480 Mitarbeitern hat er – im westfälischen Ascheberg, in Rumänien und Marokko. Seine Kinder aber wollten nicht in die Firma einsteigen, Angebote von Investoren schlug er aus: „Das war alles nicht rund.“

2015 hat er eine 60-Prozent-Mehrheit an Indus verkauft, gemeinsam haben sie bereits einen neuen kaufmännischen Leiter ausgewählt. Raguse ist froh, dass die Netzwerke des Unternehmens bleiben, dass er weiter mitgestalten kann. Es sei aber wichtig, sich rechtzeitig um das Nachfolgethema zu kümmern, sagt der 66-Jährige: „Es wurde bei mir Zeit.“ Einfach nur Kasse zu machen stand für ihn nie zur Debatte. „Ich bin bodenständig, hier in Ascheberg geboren. Ich will auch künftig durch den Ort gehen können.“

Umsätze der Indus-Gruppe

Indus verspricht, solche Werte zu achten und zu schützen. Nach dem Einstieg folgt dann das „Suchen und Finden“, Teil zwei: die gemeinsame Auswahl von Persönlichkeiten für die künftige Führung.

Die Konkurrenz um attraktive Kaufobjekte wird freilich immer intensiver. „Es tummelt sich Geld im Markt wie noch nie“, sagt Jürgen Abromeit. Nicht nur die üblichen Finanzinvestoren oder die neuen Aufkäufer aus China sind auf Shoppingtour. In den Zeiten von Niedrigst- und Negativzinsen sind jetzt auch Großanleger wie etwa die RAG-Stiftung mit dabei.

Auch der Mittelstand selbst besinnt sich auf die eigenen Qualitäten: Family-Offices nehmen heute Geld aus dem eigenen Unternehmen heraus und investieren es bei anderen Mittelständlern. „Das ist professionell gemanagt, ernst zu nehmen und auch sympathisch“, urteilt Abromeit.

Die Indus-Aktie ist für ihn eine Art Fonds, über den sich auch normale Anleger an solchen erfolgreichen Mittelständlern beteiligen können: „Wir versammeln 43 Unikate, die zugleich in ihrer breiten Streuung einen Risikoausgleich bieten.“

In der Finanzkrise 2008 habe dieses Konzept seinen Härtetest bestanden: Auch die Geschäfte der Indus-Unternehmen brachen damals ein, die Holding schrieb aber stets schwarze Zahlen. Die Dividende wurde gekürzt, doch sie fiel nie aus.

Indus Holding Aktie

Indus Holding Aktie Chart
Kursanbieter: L&S RT

Sammlerpläne

Abromeit, Jahrgang 1960, war damals gerade erst von außen in den Vorstand gekommen. Neben dem Weltcrash mussten er und seine Kollegen plötzlich auch noch eine hauseigene Nachfolgekrise managen: Der angesehene Indus-Gründer und Aufsichtsratschef Winfried Kill hatte sich bei privaten Geschäften verspekuliert, vor Gerichten und in Zeitungen wurden Details seiner psychischen Erkrankung erörtert.

Kill zog sich komplett aus dem Unternehmen zurück, 2010 stieg die Versicherungskammer Bayern ein. Der größte öffentlich-rechtliche Versicherer Deutschlands hält als Ankeraktionär jetzt knapp 20 Prozent der Anteile. Für 2015 meldet Indus das beste Jahr der gut 30-jährigen Unternehmensgeschichte.

Geld für weitere Zukäufe ist also da, doch der Sammler Abromeit will sich nicht unter Zugzwang setzen lassen. 18 Transaktionen gab es in den vergangenen drei Jahren, solch ein Tempo sei jedoch keineswegs verbindlich: „Das ist toll, muss aber nicht.“ Für die vorhandenen Beteiligungen ist kräftiges internes Wachstum allerdings Pflicht.

Dass für eine langfristige Expansion geplant wird, zeigt sich auch gleich draußen vor der Tür des Indus-Chefs: Der Bürobau der Holding, der in einem kleinen Park liegt, bekommt dieser Tage einen zusätzlichen Flügel.

Der Beitrag ist zuerst in Capital 05/2016 erschienen. Interesse an Capital? Hier können Sie sich die iPad-Ausgabe herunterladen. Hier geht es zum Abo-Shop, wenn Sie die Print-Ausgabe bestellen möchten.


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