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Hellofresh hat Grosses vor

, Marina Zapf und Nils Kreimeier

Am Donnerstag legt der Kochboxendienst Hellofresh neue Zahlen vor. Capital sprach mit CEO Dominik Richter über die Wachstumspläne der deutschen Internethoffnung.

Hellofresh-CEO Dominik Richter © Jonas Holthaus
Hellofresh-CEO Dominik Richter

Hellofresh wurde 2011 gegründet und stammt aus der Schmiede von Rocket Internet. Das Unternehmen wächst rasant und beliefert in sieben Ländern eine halbe Million Kunden mit Kochboxen. Mit 700 Festangestellten setzte das Berliner Start-up 2015 geschätzt rund 300 Mio. Euro um, 2014 waren es noch 70 Mio. Euro.


Capital: Herr Richter, Hellofresh verschickt Pakete mit Essen zum Selberkochen und hat es damit auf einen Firmenwert von 2,6 Mrd. Euro gebracht – fast halb so viel wie Lufthansa. Das ist doch Wahnsinn für so ein Nischenprodukt, oder?

Richter: Das ist keine Nische. Wir sehen uns nicht als Händler, der Lebensmittel mit einer Marge von zehn bis 15 Prozent vertreibt, sondern als Hersteller eines eigenen Produkts: Kochboxen mit den richtigen Portionen zur richtigen Zeit. Statt Autos designen wir Speisekarten und Mahlzeiten, die Bestandteile werden gekauft und zusammengesetzt wie in der Autofabrik – und dann an den Kunden verkauft. Wie schnell wir uns dabei entwickeln, ist von außen für viele schwer zu verstehen.

Sie sind das dritte „Unicorn“ – also mit über 1 Mrd. Euro bewertet – in der Rocket-Familie, neben Home24 und Delivery Hero. Viele Experten glauben, dass ein Großteil der Einhörner völlig überbewertet ist.

Der Wert einer Firma ergibt sich daraus, was sie von heute bis in die ferne Zukunft auf die Beine stellt. Man misst ein Unternehmen doch nicht nur daran, ob es Verluste macht oder nicht, sondern daran, ob es erfolgversprechend ist.

Und warum verspricht Ihr Geschäftsmodell Erfolg?

Unser Markt steht weder in direkter Konkurrenz zum Supermarkt noch zu Restaurants, Kantinen oder Mensen. Es ist ein neuer Markt. Unsere Zielgruppe sind die 30- bis 50-Jährigen, die eine Routine im Leben haben und sich drei- bis fünfmal pro Woche festlegen können, zu Hause zu kochen. Am Anfang war das Modell einfach und klein. Mit jedem neuen Service senken wir die Hürden: Wir liefern heute an fünf Tagen der Woche, früher waren es drei. Unser Zustellfenster ist ein bis zwei Stunden statt früher vier. Und die Speisekarte ist viel größer geworden. So erweitern wir fortlaufend unseren Markt.

Anleger hat die Story offensichtlich nicht so überzeugt. Ihr im November geplantes Börsendebüt wurde verschoben.

Wir verstehen uns als europäische Technologiefirma und sind von den Wachstumschancen, die ein Börsengang bietet, weiter überzeugt. Doch im November hatte sich das Börsenumfeld zu sehr verschlechtert.

Also war nur das Umfeld schuld?

Unser Glück war, dass wir eine sehr gute Kapitalausstattung haben. Wir sahen keinen Grund, zu einem suboptimalen Zeitpunkt an die Börse zu gehen. Wir können warten.

"Hellofresh hat ein sehr nachhaltiges und belastbares Geschäftsmodell"

Sind Sie nicht einfach krass überbewertet und in die Tech-Blase hineingeraten, die seit dem letzten Quartal 2015 Luft ablässt?

Ich sehe keine Tech-Blase.

Viele Investoren sehen das anders.

Unsere Investoren wissen: Was wir aufgebaut haben, verschwindet nicht einfach. Hellofresh hat ein sehr nachhaltiges und belastbares Geschäftsmodell in einem der größten Märkte, die es gibt. In unserem Segment ist keiner besser positioniert als wir, sowohl in Europa als auch in den USA. Das gilt unabhängig vom Börsenumfeld. Wer die Zahlen kennt, hält unsere Bewertung für angemessen.

Aber die wurde doch hochgejagt durch das Investment des schottischen Fonds Baillie Gifford – vermutlich schon mit Blick auf den Börsengang?

Das stimmt nicht. Wenn man uns einen Vorwurf machen kann, dann den, dass wir uns vorher zu günstig verkauft haben.

Sind diese hohen Bewertungen im Rückblick nicht ein Bärendienst?

Zu dem Preis wollten verschiedene Investoren einsteigen. Wir haben uns für jemanden entschieden, der eine gute Reputation und viel Erfahrung hat. Das sind Investoren, die sich jeden Tag 100 Unternehmen ansehen, nicht nur Hellofresh. Wenn diese Investoren sagen, der Preis ist es uns wert, dann ergibt das für beide Seiten sehr viel Sinn. Der Investor hat Anteile an einem vielversprechenden Unternehmen. Und wir haben Kapital und können expandieren.

Wenn das schwierige Börsenumfeld entscheidend war für den Aufschub, dann wird 2016 ja voraussichtlich nicht besser. Ist denn dieses Jahr oder später ein IPO noch zu erwarten?

Was wir mit Hellofresh aufbauen, ist nichts, was wir optimieren, um den Wert in den nächsten sechs oder zwölf Monaten so hoch zu treiben wie möglich. Wir schauen auf die kommenden fünf bis zehn Jahre. Ein Börsengang wäre gut gewesen, aber wir brauchen ihn nicht unbedingt. Ob wir ihn in sechs, zwölf, 18 Monaten oder in drei Jahren wagen, ist sekundär. Wichtig ist, was aus dem kleinen Pflänzchen Hellofresh geworden ist. Darauf sind wir stolz. Und in den nächsten zehn Jahren werden wir viel daraus machen.

Das sehen die Gesellschafter genauso?

Die Gesellschafter haben Interesse daran, dass wir über einen längeren Zeitraum ein erfolgreiches Unternehmen werden können.

[Seitenwechsel]

"Uns geht es um profitables Wachstum"

Sie sehen sich also nicht als Opfer einer Blase, die Dampf ablässt?

Ich glaube, Sie machen sich darüber mehr Gedanken als ich. Wir stehen noch am Anfang unserer Entwicklung. In zehn Jahren werden wir den Wert von 2,6 Mrd. Euro vervielfachen.

Was sich derzeit vor allem vervielfacht, sind Ihre Verluste – in den ersten drei Quartalen 2015 um das Sechsfache, bei viermal so hohem Umsatz…

Wir starten jede Aktivität am Anfang sehr klein, und wenn es klappt, skalieren wir hoch, egal ob es ein neues Produkt ist oder eine Marketingkampagne. Wir fühlten uns relativ komfortabel, hatten das nötige Kapital, um aggressiver zu wachsen als in den Jahren davor. Das kostet Geld, aber wird sich auszahlen. Uns geht es um profitables Wachstum.

Eher Wachstum auf Pump.

Um unseren Wachstumspfad voll und ganz verstehen zu können, muss man sich definitiv mehr Daten anschauen als nur die letzten zwölf Monatszahlen. Profitabilität ist Gott sei Dank etwas, das wir sehr stark in der eigenen Hand haben, vor allem indem wir uns operativ verbessern. So wollen wir bis 2017 alle unsere Fulfilmentcenter – also Zentrallager und Distribution – selbst betreiben. Zum anderen können wir gut steuern, wie schnell wir wachsen wollen. Wenn wir uns also mit ein bisschen weniger Wachstum zufriedengeben, können wir auch sehr schnell Profitabilität erreichen.

Und was steht 2016 im Fokus: Wachstum oder schwarze Zahlen?

Derzeit haben wir eine stabile Neukundenakquise. Im Moment stehen die Zeichen also ganz klar auf Wachstum. Wenn ich bedenke, was wir an Leistungen und Services hinzufügen können, glaube ich, dass wir in jedem Land ein hohes Potenzial haben: auf ein Vierfaches des Umsatzes, den wir jetzt haben.

Ihr Mehrheitseigner Rocket will bis Ende 2017 mindestens drei seiner 13 sogenannten proven winners schwarz sehen. Werden Sie einer davon sein?

Wir sind Hellofresh, nicht Rocket. Rocket ist einer unserer Investoren. Wenn es darum geht, in welche Länder wir expandieren, wie wir unsere Teams aufstellen, welches Produkt wir anbieten, welche Strategie wir fahren, dann ist das eine Hellofresh-Strategie. Da treffen wir die Entscheidungen. Wir haben die Möglichkeit, in naher Zukunft profitabel zu werden, wenn wir das wollen. Wir haben die richtigen Hebel.

Rocket Internet ein Investor unter vielen

Drängen Sie auf neue Märkte? Sie waren gerade in Skandinavien…

Wir haben auch in der Vergangenheit nie etwas zu Expansionsplänen gesagt. Der größte Teil des Wachstums wird für uns aus bestehenden Märkten kommen.

Wie lange reichen Ihre Barmittel denn noch? Auf die zuletzt ausgewiesenen 81 Mio. Euro kommen die 75 Mio. von Baillie Gifford hinzu.

Richtig. Wenn wir gute Wachstumschancen sehen oder expandieren wollen, dann sind wir offen, weiteres Kapital aufzunehmen.

Zum Glück hat ja auch Rocket-Chef Oliver Samwer mal wieder frisches Geld eingesammelt. Wird so ein Plan in der Rocket-Familie intern kommuniziert?

Über Rocket und den neuen Fonds wissen die Medien wahrscheinlich besser Bescheid als ich. Und es ist mir relativ egal, ob es da jetzt einen Fonds gibt oder nicht. Das wird auf uns keinen großen Einfluss haben. Wenn wir Kapital brauchen sollten, werden wir sowohl zu potenziellen neuen als auch zu bestehenden Investoren gehen. Ob das nun Rocket Internet ist oder einer unserer vielen anderen Geldgeber wie Phenomen Ventures.

Wie oft reden Sie eigentlich mit Oliver Samwer?

Es gibt Wochen, an denen wir jeden Tag reden. Dann gibt es Monate, in denen wir uns kein einziges Mal austauschen. So wie mit jedem anderen Investor auch.

Und wie war das nach dem geplatzten Börsengang?

Unterm Weihnachtsbaum haben wir nicht viel gesprochen.

[Seitenwechsel]

"Wir lassen gern eine Menge Leute ausprobieren"

Schauen wir nach vorne: Am 14. April legen Sie Jahreszahlen vor. Bis September lag der Umsatz 2015 bei 198 Mio. Euro, nach 40 Mio. Euro im Vorjahreszeitraum. Kann das so weitergehen?

Wir waren sehr zufrieden damit, wie das vierte Quartal gelaufen ist. Und wir sehen keinen Grund, warum sich diese Dynamik 2016 abschwächen sollte.

Geben Sie viel für Marketing aus?

In den ersten neun Monaten waren es 70 Mio. Euro. Darin sind keine Rabatte enthalten. Die gehen vom Umsatz ab.

Ist es nicht absurd, eine positive Ebitda-Marge vor Marketingkosten auszuweisen?

Wir wollen zeigen, wie die Firma dastünde, wenn sie mit 50 oder 100 Prozent Umsatzwachstum zufrieden wäre, was immer noch sehr starke Raten sind.

Wie teuer erkaufen Sie Ihr Wachstum mit Kundenrabatten?

Wir lassen gern eine Menge Leute ausprobieren, weil erfahrungsgemäß viele davon in treue, profitable Kunden konvertieren. Ganz wichtig ist aber: Wir benutzen Gutscheine nur, um neue Kunden zu gewinnen. Das machen Mobilfunkfirmen ja genauso. Wir sind ein Abomodell, und jede Woche geht der Großteil der Lieferungen zum Vollpreis an Bestandskunden mit konstantem Rhythmus. Auf alle Lieferungen heruntergebrochen reden wir also über einen sehr kleinen Betrag – zumal wir mit verschiedenen Modellen experimentieren: vom Nachlass von 50 Prozent auf das erste Essenspaket bis zu Programmen mit je zehn Prozent auf die ersten drei Boxen.

"Wir sind in allen Märkten die sehr klare Nummer eins"

Im Herbst zählten Sie 530.000 aktive Kunden. Wie verteilen die sich auf die einzelnen Märkte?

Die Neunmonatszahlen sind bei unserer Dynamik schon wieder sehr alt. Je 50 Prozent entfallen davon auf den angelsächsischen Markt – die USA, Großbritannien und Australien – und auf Kontinentaleuropa mit Deutschland, den Niederlanden, Belgien und Österreich.

Und was heißt aktiv?

Unter aktiven Abonnenten verstehen wir solche, die im letzten Quartal mindestens eine Lieferung bekommen haben.

Das ist aber nicht sehr aktiv.

Viele andere Unternehmen definieren ihren Kundenstamm mit einer Bestellung in den letzten zwölf Monaten. Unsere ist also eine faire Betrachtung.

Sehen Sie nicht die Gefahr, dass Sie durch einen großen internationalen Onlinehändler untergebuttert werden könnten?

Wir sind in beinahe allen Märkten die sehr klare Nummer eins. Das ist ein großer Vorteil.

Nummer eins in dem von Ihnen erfundenen Segment.

Ja. Mit der Zeit haben wir viele Barrieren aufgebaut, die es anderen schwer machen, mit uns in Konkurrenz zu treten: vom Volumen über die Expertise bei der Zusammensetzung der Boxen bis zu den vielen Daten, die wir sammeln. Der vielleicht wichtigste Punkt aber ist, dass ein Drittel unserer Kunden über Empfehlungen durch Freunde kommt. Das kann kein neuer Wettbewerber aufholen.

Aber Sie konkurrieren doch auch mit etablierten Lieferdiensten von Fertiggerichten und mit dem Lebensmitteleinzelhandel. Es geht letztlich immer um Essen.

Was den weiteren Markt angeht, haben Sie recht. Da geht es um die Entscheidung, die jeder trifft: Restaurant, Mensa, Kantine, Supermarkt oder Fertiggericht? Diese indirekte Konkurrenz aber ist groß. Gegessen wird immer. Aber Kochboxen haben ihren festen Platz, und prozentual gesehen geben die Kunden dafür das meiste Geld aus.

Das hat Ihr Kollege von Shopwings auch gesagt, bevor der Lieferdienst sich aus Deutschland verabschiedete. Sie glauben wirklich fest an den deutschen Markt?

Natürlich. Und da ist kein Glaube vonnöten, da reicht ein Blick ins Zahlenwerk.

Sagen Sie uns noch, was Sie mit Starkoch Jamie Oliver vorhaben?

Er wird für uns für alle Länder jede Woche ein Rezept kreieren. Wir nutzen seine extrem hohe Reichweite für Werbekampagnen und Events. Und zugleich können wir für ihn das fehlende Puzzlestück sein. Er schreibt ja viele Kochbücher, aber die meisten Fans haben diese Bücher nur zu Hause im Schrank stehen. Selber kochen ist doch besser. 

Das Interview ist zuerst in Capital 3/2016 erschienen.


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