• Facebook
  • Twitter
  • Google Plus
  • Interview

Gesamtkunstwerk Kaufhof

, Christian Schütte und Marina Zapf

Der langjährige Kaufhof-Chef Lovro Mandac im Interview über die Zukunft der Warenhäuser und den Kampf gegen Interhändler.

Lovro Mandracs teht auf dem Dach des Kaufhof-Stammhauses in Köln
An Deck seines Flaggschiffs: Kaufhof-Aufsichtsratschef Lovro Mandrac auf dem Dach des Stammhauses in Köln - Foto: Thomas Rabsch

Der kanadische Handelskonzern Hudson’s Bay hat den Bieterkampf um die Warenhauskette Galeria Kaufhof für sich entschieden. Für 2,8 Mrd. Euro übernehmen die Nordamerikaner die Metro-Tochter. Karstadt-Eigner René Benko geht leer aus. Capital sprach im Frühjahr mit dem langjährigen Kaufhof-Chef Lovro Mandrac über sein Unternehmen, das er seit 20 Jahren im Aufwind und gut positioniert sah. Zum Zeitpunkt des Interviews gab es lediglich Gerüchte über einen möglichen Verkauf.


Der Weg in die Vinothek führt hinab mit der Rolltreppe, dann einmal quer durch die Welt der Feinkost. Vorbei an hochgetürmten Ostersüßigkeiten, den belgischen Trüffelpralinen hinter Glas, der langen, eisglitzernden Fischtheke und französischen Edel-Topfsets. Einen einfachen, soliden Wein gibt es hier im Stammhaus des Kaufhof an der Kölner Schildergasse ab 3,99 Euro. Höflich und bestimmt wird der zerzauselt umherirrende Herr, der „etwas zum Kochen“ sucht, mit der entsprechenden Preislage versorgt. Aber eigentlich konkurriert diese Abteilung mit den großen Fachhändlern der Stadt. Mal ein Tropfen aus Griechenland? Auch der ist auf Lager, dort drüben stapeln sich an­derthalb Regalmeter. Kein Retsina-Fusel, sondern Qualitätsweine. An einem Stehtisch in der Verkostungsecke treffen wir Lovro Mandac, den Papst der Kaufhäuser, langjähriger Vorstandschef von Kaufhof und heute Chef des Aufsichtsrats.

Capital: Herr Mandac, die Netzverkäufer von Amazon bis Zalando rollen den gesamten Handel auf. Wozu braucht die Menschheit künftig noch Warenhäuser?

Mandrac: Wissen Sie, was die Onlinehändler nicht haben: so etwas wie hier unten. Hier hereinzuschlendern, das ist für jeden Menschen attraktiv. Egal ob Sie 20 sind oder 100. Ihr Auge und Ihr Geruchssinn werden angesprochen. Das hier ist ein Treffpunkt. Und wo Menschen sich zusammenfinden, da wird auch gekauft. An einem Samstag haben Sie hier über 50.000 Menschen. Vor Weihnachten sind es sogar doppelt so viele.

Das Geschäftsmodell Warenhaus erscheint heute eher als Relikt aus dem vergangenen Jahrhundert …

Sind 3 Mrd. Euro Jahresumsatz bei Galeria Kaufhof etwa ein Relikt? In keinster Weise. Dieses Haus hier ist ja nun wirklich kein Museum. Das ist ein sehr aktiver Organismus, der jeden Tag neu kämpfen muss. Und die Veränderungen sind nicht revolutionär. Es ist eine Evolution.

Dennoch denkt Ihr Mutterkonzern Metro offen über einen Verkauf von Kaufhof nach.

Man hat gesagt: Wenn es einen Interessenten gäbe(!), dann täte(!) man darüber nachdenken. Mehr nicht. Zugleich hat man aber auch gesagt, dass man großes Vertrauen in unser Geschäftsmodell hat. Wir sind seit 20 Jahren im Aufwind und gut positioniert.

„Unser Geschäft lief und läuft gut“

Nehmen wir an, die Onlinehändler legen sich auch noch ein paar Standbeine in den Innenstädten zu. Was dann?

Zalando hat ja schon so einen Laden. Der Kunde will auch fühlen, der will gucken. Die Onlinehändler werden also versuchen, auch stationär zu werden. Aber warum sollten wir Angst vor Konkurrenz haben? Der Bessere wird sich durchsetzen. Unser Unternehmen ist doch wie ein Picasso: Wir sind ein Gesamtkunstwerk. Ob ein Zalando das Geld aufbringt, hier einen Laden aufzumachen? Das kostet schon ein paar Mark fünfzig Miete. Und Sie müssen ein funktionierendes System haben, so wie unseres, das seit 136 Jahren gewachsen und erprobt ist.

Aber Hand aufs Herz: Die großen Trends haben Sie verschlafen. Was waren die größten Fehler?

Einspruch! Unser Geschäft lief und läuft gut. Nehmen Sie nur die Übernahme von Horten durch Kaufhof 1994. Der eine war gut in der Warenwirtschaft, der andere in der Inszenierung. Daraus wurde Galeria Kaufhof, es ist eine gute Ehe entstanden. Wir sind nicht gescheitert wie die Verbindung von Hertie und Karstadt. Aber es stimmt, wir haben die Entstehung der grünen Wiese verpasst. Damals, in den 80er-Jahren, ist der ganze Lebensmittelbereich aus der Innenstadt herausgewachsen. Dass da draußen eine echte Konkurrenz entstand, haben wir erst festgestellt, als es zu spät war.

Draußen auf der Wiese sind auch die Spezialmärkte gewachsen, die Media Märkte und Saturns.

Denen haben wir nichts entgegengesetzt, das war der zweite Fehler. Wir hätten bei der Elektronik den Kampf beginnen sollen, aber die damalige Führung entschied, wir kaufen Saturn und Media Markt lieber und gliedern sie dann in die Warenhäuser ein. Das ist zum großen Teil auch äußerst gut gelungen. Aber unter 3000 Quadratmetern kann man keinen Media Markt führen. Die kleineren Häuser sind dadurch in schwere Probleme geraten. Da waren wir seinerzeit nicht auf der Höhe der Zeit.

[Seitenwechsel]

Kaufhof Aufsichtsratschef Lovro Mandac
Lovro Mandac, 64, führte 20 Jahre lang den Vorstand, im Oktober wechselte er an die Aufsichtsratsspitze - Foto: Thomas Rabsch

Und wie wollen Sie jetzt den Siegeszug der Onliner kontern?

Wir haben viel investiert und den stationären mit dem Onlinehandel längst verzahnt. Als Kunde können Sie hier in der Filiale alles machen: Was Sie bei uns im Netz gekauft haben, können Sie hier abholen, „Click & Collect“, umtauschen, ganz zurückgeben mit Geld zurück – was immer Sie wollen. Oder Sie können auf Tablets Ihre Waren bestellen. Es wird angenommen, weil es bequem ist. Im Dezember hatten wir bundesweit 20.000 Pakete, die Kunden sich in die Filialen liefern ließen.

Trotzdem laufen Sie, wie ein Großteil des traditionellen Handels, dem E-Commerce weit hinterher. Im Ausland läuft das besser.

Wir machen im Netz knapp vier Prozent unseres Gesamtumsatzes und wachsen mit hoher Geschwindigkeit, in diesem Jahr um mehr als 60 Prozent. Das geht ruckzuck. Unser Ziel sind erst einmal 300 Mio. Euro, dann gehören wir in unserem Bereich schon zu den relevanten Playern in Deutschland. Das ist machbar. Am Wochenende sind die Auftragseingänge durch das Couchsurfing am allerhöchsten. Das zeigt aber natürlich auch den Wettbewerbsnachteil der innerstädtischen Häuser: Diese Filiale ist zu, und das Netz ist auf. Ich verstehe nicht, warum Online vom Gesetzgeber so geschützt wird. Wenn ich nicht aufmachen darf, warum dürfen dann Zalando oder Amazon am Sonntag arbeiten?

Sie können das Netz doch schlecht abschalten.

Ich verlange nur, dass dieser Laden hier auch aufhaben kann. Ganz einfach: Wettbewerbsgleichheit. Wenn wir vors Verfassungsgericht zögen, bekämen wir in dieser Sache heute Recht. Ich glaube, auch die Politik versteht, worüber wir reden. Wenn nichts geschieht, dann werden eben mehr Arbeitsplätze aus dem Einzelhandelstarif der Innenstadt in den Logistiktarif der Außenstadt verlagert. So einfach ist das.

Wollen Sie damit den SPD-Wirtschaftsminister beeindrucken?

Sigmar Gabriel startet ein Projekt gegen die Verödung der Innenstädte. Da brauchen wir mit dem Handel ein offenes Gespräch über Wettbewerbsgleichheit. Zumindest Anfänge für die Sonntagsöffnung. Verkaufsoffene Sonntage sind familienfreundlich, sie bringen Gewerbesteuer und Einnahmen für die Vermieter, die auch wieder Steuern zahlen. Wenn wir Einzelhändler rausgehen, weil das Netz uns nicht mehr erlaubt, hier zu arbeiten, dann können Sie die Innenstädte zumachen.

„Wir brauchen ein tiefes Wissen über unsere Kunden"

Sie übertreiben, selbst hier im katholischen Köln dürfen Sie doch an ausgewählten Sonntagen öffnen.

Ich verstehe nicht, warum die Kirche in der Frage so viel Einfluss auf unser öffentliches Leben hat. Wir sind ein säkularer Staat. Im Mittelalter war es doch so: Erst gehst du in die Kirche, dann in die Kneipe und danach einkaufen. Kein Mensch hat sich daran gestört.

Machen wir einen großen Schritt in die Zukunft: Gibt es im Jahr 2030 nur noch die großen Premium-Warenhäuser in Großstädten?

Natürlich bin ich fest von der Zukunft der Warenhäuser überzeugt. Aber 2030? Im Handel können Sie so weit nicht voraussehen. Wenn Sie über 2018 reden, haben Sie schon Schwierigkeiten, in die Glaskugel zu schauen. Was mache ich denn, wenn alle 80-Jährigen plötzlich mit dem Tablet durch die Gegend laufen und nur noch online kaufen? Werden die das tun? Ich kann nicht beschwören, dass sie es nicht tun. Oder: Was machen wir auf dem Land? Ich rede nicht nur über Lebensmittel. Es gibt Textilhändler, die sich online auf ländliche Gebiete spezialisieren: vom Feinsten das Beste. Ich glaube, dass sich die Welt des Handels noch nie so schnell verändert hat wie zurzeit.

Und was ist Ihre Antwort – ohne den Datenschatz von Zalando?

Wir haben eigene Kundendaten. Jährlich kaufen sieben Millionen Payback-Kunden bei uns ein. Wir brauchen ein tiefes Wissen über unsere Kunden. Und wir haben daraus die Verpflichtung, uns entsprechend zu verändern. Nehmen wir die Menschen, wie sie sind. Ich gehe immer gerne raus auf die Straße und gucke: Wie sehen die Leute aus, die hier reingehen? Was machen sie? Aus welchen Einkommensschichten und von woher kommen sie? Welche Widrigkeiten haben sie, in die Stadt zu kommen? Oder ich beobachte: Wie werden sie bedient?

[Seitenwechsel]

Galeria-Kaufhof-Filiale
Galeria Kaufhof, eine Tochter der Metro AG, betreibt in Deutschland 104 Waren- und 16 Sporthäuser, dazu 16 Filialen in Belgien. Die Gruppe ist operativ profitabel, mit 21.000 Mitarbeitern erzielt sie über 3 Mrd. Euro Umsatz - Foto: Metro AG

Bleiben die Grundbedürfnisse nicht letztlich stabil?

Ich gebe Ihnen mal ein Beispiel. Früher galt die Regel: Menschen, die älter als 55 sind oder länger als 17 Jahre verheiratet waren, die haben sich nicht mehr scheiden lassen. Heute gibt es in dieser Gruppe die am schnellsten steigende Scheidungsrate. Die Kinder sind aus dem Haus, und auf einmal sind dann zwei auf dem Jahrmarkt der Eitelkeiten und wollen einen neuen Partner. Gibt es bei uns dann einen Gutschein für jeden Geschiedenen? Da geraten Sie natürlich in ethische Probleme. Aber: Das ist das Leben!

Wie stellen Sie sich den typischen Kaufhof-Kunden vor?

Wir haben es geschafft, durch das Galeria-Konzept den Anschluss zu finden an höherwertige Häuser. Jetzt bringen wir das Sortiment peu à peu ein wenig nach oben, ohne die Mitte zu vernachlässigen. Ganz unten geben wir auf, das 2-Euro-T-Shirt ist die Domäne von Discountern. Was wir wollen, ist eine homogene Kundschaft, mit einem Einkommen ab 2000 Euro, konzentriert auf die Familie mit Kindern. Wohl wissend, dass wir unseren Fokus auf die Frau legen.

„Das Warenhaus muss weiblicher werden“

Und die andere Hälfte?

Wir Männer sind nicht so wichtig. Der Mann kommt in die Herrenabteilung und sagt: Ich will das, was auf der Schaufensterpuppe ist. Wehe, Sie versuchen, ihm etwas anderes anzubieten. Das Warenhaus muss weiblicher werden, denn die Frau ist der Einkäufer. 70 Prozent kaufen entweder für ihre Kinder oder ihre Männer die Unterwäsche. Wo sind wir Männer hier denn selbstständig?

Welche Qualitäten braucht denn ein guter Kaufhaus-Manager?

Heute folgen Ihnen Menschen nur noch, wenn Sie ihnen menschlich und sozial auf Augenhöhe begegnen. Früher kam hier ein Vorstand herein, und auf der Rolltreppe musste jemand mit Handschuhen hinter ihm hereilen, um den Mantel aufzufangen, wenn er ihn von sich warf. Heute müssen Sie Primus inter Pares sein, einer unter vielen, aber trotzdem die Hose anhaben.

Hatte Nicolas Berggruen, der Investor, der Karstadt retten wollte, dazu die richtigen Eigenschaften?

Ich weiß es nicht. Herr Berggruen ist kein Händler, er war ja auch nie im Aufsichtsrat oder im Vorstand von Karstadt. Mit dem Geschäft an sich hatte er nie etwas zu tun. Er hatte ein Management, auf das er gesetzt hat. Er hat etwas erworben, von dem er dachte, er könne es von Dritten entwickeln lassen. Und das ist nicht gelungen. Es wäre auch nicht fair, die Ursachen bei den Mitarbeitern zu suchen. Der Fisch stinkt immer vom Kopfe her.

Auch nach dem Wechsel bei Karstadt empfehlen viele wieder die große Fusion: Nur eine Deutsche Warenhaus AG könnte überleben. Hätten Sie Interesse?

Wir haben keinen Kontakt zu Karstadt. Für uns ist nicht entscheidend, wer da am Ruder sitzt. Verlassen wir den Bereich der Spekulationen. Über so eine Warenhaus AG wird seit Jahren geschrieben. Es ist nie etwas passiert. Bleiben wir also entspannt. Sie werden dazu von uns oder unseren Gesellschaftern nichts anderes hören als: Wir optimieren unser eigenes Geschäftsmodell. Ausrufezeichen. Karstadt ist ein Wettbewerber, aber Kaufhof hat sich in den vergangenen Jahren deutlich weiterentwickelt.


Artikel zum Thema
Autor
  • Interview
"Die Menschen werden gezwungen zu gehen"

Die Ökonomin Dambisa Moyo über Fluchtursachen und die Verantwortung der westlichen Entwicklungspolitik.MEHR

  • Exklusiv
Kaufhof will gleiche Rechte wie Amazon

„Wenn ich nicht aufmachen darf, warum dürfen Zalando und Amazon am Sonntag arbeiten?“, fragt Kaufhof-Aufsichtsrat Mandac.MEHR

LESERKOMMENTARE

 

Kommentare Einblenden

Datenschutz

Die Kommentarfunktion "Disqus" wird von der Big Head Labs, Inc., San Francisco/USA., zur Verfügung gestellt. Weitere Informationen, insbesondere darüber, ob und wie personenbezogene Daten erhoben und verarbeitet werden, finden Sie in unseren Datenschutzbestimmungen.

Moderation

Die Kommentare werden von Capital moderiert. Das heißt, Kommentare werden von der Redaktion freigeschaltet. Kritik und auch in der Sache harte Diskussionen sind willkommen, Beleidigungen werden wir dagegen nicht zulassen. Näheres hierzu finden Sie in unserer Netiquette.