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Generation Neustart

, Protokoll: Raphael Moritz

Viele Kinder bekannter Unternehmer wollen eigene Wege gehen – und selbst Pioniere werden. Capital porträtiert eine neue Unternehmergeneration.

Verena Pausder, 37

Verena Pausder und Rudolf Delius © Oliver Mark
Verena Pausder und Rudolf Delius

Apps: Verena Pausder wusste früh, dass sie nicht in die Firma ihres Vaters wollte. In einem Berliner Hinterhof produziert ihre Firma Fox & Sheep Apps und Computerspiele für Kinder

Stoffe: In der neunten Generation leitet Rudolf Delius das 1722 gegründete Textilunternehmen Delius. 2014 setzte die Firma mit 220 Mitarbeitern rund 45 Mio. Euro um

Verena Pausder: Erstmals Unternehmerin wurde ich mit 19. Ich hab damals mit meiner Schwester eine Sushi-Bar aufgemacht. Ostwestfalen und Sushi, das gab es nicht. Wir haben bei Ikea japanische Bilder gekauft und beim Großmarkt den Fisch. Das war total cool. Aber auch ganz schön viel Arbeit.

Die Firma meines Vaters produziert Textilien, also total Old Economy. Früher waren es fast nur Heimtextilien, heute produzieren wir hoch entwickelte Funktionsstoffe. Mein Vater hat viel Neues gewagt und die Firma sehr verändert. Unter Druck gesetzt, die Firma zu übernehmen, hat er mich aber nie – und ich wollte ohnehin etwas anderes machen.

Nach der Uni habe ich eine Salatbar-Kette aufgemacht. Das ging schief. Ich bin von einem Schiffsfinanzierer zu einer Partnerbörse, dann zu einem Start-up, das Apps entwickelte. Kurz darauf wurde ich Mutter. Als ich nach Kinder-Apps suchte, gab es nichts. Keine Spiele, keine Lern-Apps. 2012 haben Moritz, mein damaliger Co-Gründer, und ich gesagt, wir machen das jetzt: So entstand Fox & Sheep.

Wir wollten Eltern zeigen, dass es auch gute Inhalte für Smartphones gibt, ohne Werbung, ohne Abos, ohne blinkende Banner. Natürlich sind Apps kein Allheilmittel zur Kindererziehung. Aber die Technik wird nicht mehr weggehen. Daher bringen wir Kindern in unseren Digitalwerkstätten jetzt bei, ihre eigenen Apps zu entwickeln und zu programmieren. Das ist unser nächstes großes Projekt.

Christian Miele, 29

Christian Miele © Oliver Mark
Christian Miele

Start-ups: Mit Waschmaschinen hat er zwar nicht mehr viel zu tun, ist aber stolz auf das Familienerbe: Christian Miele, 29, investiert weltweit in Start-ups. Die Beteiligungen von Eventures reichen von Onlinemedien über Handel bis hin zu Fintechs

Christian Miele: Zwei Herzen schlagen in meiner Brust. Mit einem Augenzwinkern bezeichnen Freunde mich als den Trauzeugen der Zukunft, der alt und neu zusammenführt. Auf der einen Seite stehen digitale Start-ups, die New Economy, in die ich investiere. Auf der anderen etablierte Industrien, also die Old Economy. Ich bin zwar durch die Start-up-Szene geprägt, trotzdem haben mir die fünf Buchstaben meines Nachnamens einiges mitgegeben.

Im Silicon Valley gibt es diese Haudrauf-Mentalität, die Dinge kaputt macht. Im Headquarter von Facebook in Menlo Park steht: „Move fast, break things.“ Das finde ich falsch. Viel besser ist: „Push until it cracks, not until it breaks.“ So sollten wir es in der deutschen Wirtschaft tun. Es geht nicht ums Ausnutzen, wir brauchen eine Symbiose.

Mein Ururgroßvater hat Miele gegründet, mein Großvater war der letzte Patriarch und hat das Unternehmen nach dem Krieg groß gemacht. Ein Einstieg ins Unternehmen kam für mich nicht infrage. Aber es hat mich trotzdem geprägt. Ich unterhalte mich gerne mit meinem Onkel Markus, dem Geschäftsführer, über die digitale Zukunft. Wir sind uns einig: Sollte es mal eine Waschmaschine geben, die ohne Wasser auskommt, dann wird sie von Miele kommen. Ich sehe, dass sich Familienunternehmen stärker mit der New Economy beschäftigen und umgekehrt. Endlich.

Roman Niewodniczanski, 48

Roman Niewodniczanski  und Marie-Luise Niewodniczanski © Oliver Mark
Roman Niewodniczanski und Marie-Luise Niewodniczanski

Weißwein: Das Weingut Van Volxem an der Saar von Roman Niewodniczanski zählt zu den besten Deutschlands. Mit dem Winzer Markus Molitor will er den „Geisberg“ wiederbeleben, einen Hang, der vor 100 Jahren zu den bekanntesten Weinbergen der Welt zählte 

Bier: Die Bitburger-Brauerei wurde 1817 gegründet und macht heute mit Bier und Mineralwasser knapp 800 Mio. Euro Umsatz pro Jahr. Zwei Söhne von Marie-Luise Niewodniczanski führen die Brauerei, ihr Sohn Roman suchte deshalb früh etwas anderes

Roman Niewodniczanski: „Du wirst scheitern. Kein klar denkender Mensch gibt mehr als 5 Mark für eine Flasche Wein aus.“ Das waren die Worte meines Vaters, als ich ihm von meinen Plänen erzählte, ein ausschließlich mit teurer Handarbeit in Steillagen wirtschaftendes Weingut an der Saar zu kaufen. Klar, mein Vater liebte Bier. Meine Familie ist durch die Bitburger-Brauerei bekannt. Unser Urgroßvater war der Erste, der in Deutschland nach Pilsner Brauart gebraut hat. Er war früh vom leichten und herben Pils fasziniert.

Nur ich war eben vom Weinbau fasziniert und davon überzeugt, dass dem deutschen Wein und insbesondere der Saar eine große Renaissance bevorstünde. Und ich neigte immer schon dazu, gegen Widerstände anzukämpfen. Der Einstieg in die Familienbrauerei kam sowieso nicht infrage: Es waren schon zwei meiner Brüder in der Geschäftsführung. Mehr hätten die anderen Familienstämme ohnehin nicht erlaubt. Also Wein.

Meine Entscheidung zum Erwerb des Weinguts war für meine Familie zunächst nicht nachvollziehbar. Damals lag der Weinbau hier am Boden. Das Ansehen war zerstört, und ein Großteil der Weinberge lag brach. Dass gerade die Weine dieser Steillagen in der Zeit um 1900 so begehrt waren, dass sie teurer bezahlt wurden als die berühmtesten Bordeaux, war vielen unbekannt. Heute ist mein Weingut zehnmal so groß wie bei seiner Neugründung, und wir dürfen uns die Händler inzwischen aussuchen, mit denen wir arbeiten. Mein Vater hat sich selten geirrt – doch dieses eine Mal lag er zum Glück falsch.

Patrick Junge, 39

Patrick Junge © Oliver Mark
Patrick Junge

Burger statt Brot: Patrick Junge ist erst bei der Burgerkette Hans im Glück eingestiegen, nach einem Streit mit seinen Kompagnons betreibt er jetzt Peter Pane. Konzept und Burger sind gleich, nur der Name hat sich geändert. Die Großbäckerei Junge mit rund 120 Mio. Euro Jahresumsatz führt ein Cousin weiter

Patrick Junge: Früher ging es bei mir mehr um Brötchen als um Burger. Meiner Familie gehört die Bäckerei Junge in der fünften Generation. Wir haben Läden in ganz Norddeutschland. Seit ich 14 bin, habe ich in der Bäckerei gejobbt. Im Verkauf, als Fahrer, habe Kisten geschleppt und Regale eingeräumt.

Nach dem Studium habe ich auch tatsächlich in der Bäckerei angefangen. Mein Vater hat nie Druck ausgeübt. Ich hatte einfach Lust darauf. Später war ich gemeinsam mit meinem Cousin Axel Geschäftsführer. Wir haben das fast zehn Jahre lang gemacht, hatten dann aber unterschiedliche Auffassungen über die Strategie. Ich war eher Fan der Gastro-Seite, also von Snacks, Salaten, Nudeln und so was. Wir haben uns dann freundschaftlich getrennt. Er blieb in der Bäckerei, ich habe Burger entdeckt.

2013 kam ich zu Hans im Glück. In den nächsten Jahren sollte ich 30 Restaurants eröffnen, dafür bekam ich den Norden exklusiv. Doch es kam anders. Wir mussten im Januar den Vertrag kündigen, wegen einiger Differenzen. Die letzten Wochen waren deshalb heftig. In drei Monaten haben wir alle Restaurants umgebaut. Hans ist jetzt Peter, zumindest im Norden. Da hatte ich dann auch mal ein paar Nächte ohne Schlaf, das war nicht so toll. Aber ich bin dem Burger treu geblieben.

Heiko Fischer, 39

Heinz Fischer (r.) und Heiko Fischer © Oliver Mark
Heinz Fischer (r.) und Heiko Fischer

Personaler: Heinz Fischer war Personalchef beim Computerhersteller Hewlett-Packard und Vorstand der Deutschen Bank. Er sagt, Personalabteilungen müssten mehr Macht erhalten

Anti-Personaler: Fischers Sohn Heiko arbeitet als Berater an neuen Personal- und Managementkonzepten. Sein Slogan: „Kill the HR.“ Er fordert mehr Freiheit für Mitarbeiter

Heiko Fischer: Wir brauchen eine Veränderung im System Arbeit. Das sehe ich genauso wie mein Vater. „Kill the HR“ ist der Impuls, der Profession in den Hintern zu treten. Personaler konzentrieren sich zu oft auf vergleichsweise unwichtige Dinge wie die Gehaltsabrechnung. Die muss laufen, klar. Aber so was kann man auslagern. Was aber ist die Mission des Personalwesens, die die Welt verändert? Gerade in der Kreativindustrie, bei digitalen Start-ups haben viele keine Lust auf Personaler. Die sehen uns als Bürokratiemonster, die den Laden ausbremsen. Was zum Teufel müssen wir also tun, damit diese Funktion als wertvoll wahrgenommen wird?

Als ich Personalchef beim Computerspieleunternehmen Crytek war, habe ich Arbeitsteams zu kleinen Unternehmen gemacht. Manager und Mitglieder des Teams wurden von jedem demokratisch gewählt. Gehälter haben wir transparent gemacht, die Teams konnten sie selber anpassen, und Boni konnte jeder jedem geben. Es hat funktioniert! Wir haben diese Art zu arbeiten schon bei Haufe und T-Mobile eingeführt, mit Erfolg.

Nun haben wir Apps entwickelt, die solche Arbeitsorganisationen visualisieren. Es ist eine neue Managementkultur, die große Organisationen wieder klein teilt. Mitarbeiter sind damit nicht nur ein kleines Rad im Getriebe. So verändern Personaler die Welt.


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