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GE-Uni – wo Manager neu denken lernen

, Horst von Buttlar

Viele Unternehmen haben eigene Universitäten. Aber wohl keine ist so legendär wie Crotonville, der Campus von General Electric – und Inbegriff der US-Kaderschmiede.

Hauptgebäude des GE-Campus in Crotonville © Katharina Poblotzki
Hinter einem Felsen thront das Hauptgebäude des GE-Campus in Crotonville, erbaut in den Achtzigern unter dem damaligen Chef Jack Welch. Wegen der etwas sakralen Bauweise nennen es manche scherzhaft „Jacks Kathedrale“

Wann haben Sie das letzte Mal im Job gelacht? Darüber sollte man mal reden. Überhaupt: Welchen Platz hat Humor bei der Arbeit? Rund 50 Augenpaare tasten sich ab, suchen die Decke, wandern über Tischplatten. Michele Dunn, eine füllige Frau in schwarzem Kleid mit gelbem Gürtel, die selbst oft und laut lacht, geht zwischen den Tischen umher. „Und?“

„In meinem Job ist eigentlich nichts lustig“, sagt Dave, der an einem der Tische sitzt. „Ich mein’, er ist okay, aber wir lachen nicht.“

„Wir hatten einen Kollegen“, sagt ein anderer, „der hatte ein Loch im T-Shirt und hat sich tatsächlich einen Flicken daraufgenäht, einen grünen Pilz. Irgendwann hatte einer die Idee, T-Shirts mit grünen Pilzen zu drucken, und dann haben wir die alle angezogen. Es war echt lustig. Auch der Kollege musste lachen.“

„Das ist wichtig“, sagt Michele Dunn. „Gemeinsam lachen. Emotionen sind ansteckend.“ Sie holt eine Kiste hervor. „Ich habe euch etwas mitgebracht.“ Kleine Behälter wandern durch die Reihen. Seifenblasendosen. Und es dauert keine Minute, bis rund 50 erwachsene Menschen wie die Kinder den Raum mit Seifenblasen und ihrem Gelächter füllen.

Warum fliegt ein Unternehmen mit über 300.000 Mitarbeitern dafür seine Manager um den Globus – damit sie mal wieder Kind sein dürfen? „Wir sind in erster Linie emotionale Wesen“, sagt Dunn. „Erst dann kommt der Verstand. Das müssen wir erst mal wieder spüren.“ Sich öffnen, bevor man tiefer geht.

John F. Welch Leadership Development Center

Der Raum, in dem sie steht, gehört zur Managementschmiede von General Electric, einem der größten, erfolgreichsten und ältesten Konzerne der Welt – mit einer der größten, erfolgreichsten Managementschmieden und der ältesten überhaupt.

Offiziell heißt der Campus, der am Hudson River eine Stunde nördlich von New York liegt, John F. Welch Leadership Development Center, aber kaum einer nennt ihn so. Das hier ist einfach: Crotonville.

Man hört viele Umschreibungen, was dieser Ort ist und sein will: Epizentrum, Kern, Keimzelle, kultureller Inkubator. Wahrscheinlich trifft alles irgendwie zu. „Crotonville ist eine Idee und ein Ideal“, sagt Raghu Krishnamoorthy, der bei GE den Titel des Chief Learning Officer trägt und damit auch Herr über Crotonville ist.

„Crotonville ist das Gehirn, das den Motor von GE am Laufen hält“, sagt Joe Mastrangelo, Chef der Sparte Power Conversion.

Man könnte auch sagen: Crotonville ist eine Herzkammer von General Electric, dem 123 Jahre alten US-Giganten. Ein Campus, 1956 gegründet, durch den der Siemens-Erzrivale jedes Jahr Tausende Führungskräfte schleust – und wohin er Kunden einlädt. Wer herkommt, wurde auserwählt, eine Woche lang über Führung zu diskutieren, über seine Karriere nachzudenken und Netzwerke zu knüpfen. Crotonville ist so zum Inbegriff der Kaderschmiede geworden: Hier saß schon der legendäre Jack Welch, CEO von 1981 bis 2001. Sein Nachfolger Jeff Immelt wiederum hörte Welch zu. Manche, die hier lernten, wurden Chefs von anderen Unternehmen: Dave Cote, der seit 2002 den Mischkonzern Honeywell führt. Joe Hogan, Ex-ABB-Chef und CEO des Dentalkonzerns Align Technology. Jim McNerney, bis Ende Juni Chef von Boeing.

„Im Kern geht es um Selbsterfahrung“, sagt Rich Rischling, Dozent für die sogenannten Experienced Leaders. „Führung ist wie eine Reise. Wer hierherkommt, verändert sich.“ Reise, ein Wort, das man hier öfter hört. Wer in Crotonville für eine Woche wieder Student wird, philosophiert über Management, simuliert in Planspielen Krisen in fiktiven Unternehmen, beschäftigt sich mit kleinen und großen Fragen: Wie stelle ich die richtigen Leute an? Oder: Was heißt das überhaupt – Führung? „Ein Job muss Sinn ergeben“, sagt Rischling, „und diese sinnvolle Verbindung fehlt oft in komplexen Konzernen. Hier in Crotonville findet man sie.“

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Wie im College-Film

Das sogenannte White House im Neuenglandstil © Katharina Poblotzki
Das sogenannte White House im Neuenglandstil wurde zum Café umgebaut – als zentraler Ort der Begegnung

Es ist ein Frühsommertag, die Luft am Morgen noch diesig, doch es wird heiß werden heute, sobald die Sonne den Campus in strahlendes Licht taucht: das akkurat getrimmte Gras, wie mit dem Lineal geschnitten, die rötlich gepflasterten Wege, die kurvige Auffahrt, die blühenden Sträucher, die Blutbuchen und die Bänke, die frühere Absolventen gestiftet haben; das „White House“ im Neuenglandstil mit seinen weißen Säulen, dem roten Backsteinschornstein und großen Fenstern; und schließlich, hinter einem in der Mitte thronenden Steinfelsen, einer Kirche gleich, das Hauptgebäude, über dessen Form alle nur so halb glücklich sind. „Jacks Kathedrale“ nennen es manche scherzhaft, weil Jack Welch, der Crotonville maßgeblich ausgebaut hat, das Gebäude in den 80er-Jahren errichten ließ. Etwas sakral geraten vielleicht. Der Rest aber sind 24 Hektar Idyll und Abgeschiedenheit. Ein grünes Refugium hinter einer strengen Schranke, wie eine Kulisse für einen College-Film, mit Schulungsgebäuden, Wohnhäusern mit 248 Zimmern, einem Park mit Joggingstrecke, auf der morgens um 6 Uhr die Ersten ihre Runde laufen, Restaurants, Cafés, Fitnesscenter, Basketball- und Volleyballfeldern.

Aber es geht nicht nur um Komfort und das gute Essen, das jeder zweite Teilnehmer im dritten Satz lobt. Man taucht ein, taucht ab, vergisst den Alltag. Die Mitarbeiter auf den Bänken, in den vielen Kaffeeecken und Seminarräumen, die sitzen, schlendern und diskutieren, wirken busy, aber gelöst. Und so verkörpert dieser Ort ganz unabhängig von GE diese Idee, die sich sonst hinter Schlagworten versteckt: die Idee vom lebenslangen Lernen.

Club der toten Manager

Die Sonne scheint auf den Campus, Peter Cavanaugh hat entschieden, die Stunde mit seinem Kurs im Freien abzuhalten. Er marschiert voran, die Klasse hinter ihm her. Ein Hauch von „Club der toten Dichter“. Cavanaugh, ein offener Typ in Chino und Polohemd, stand einst selbst in den GE-Fabriken, nun ist er Dozent, 2007 stieß er zum Global Learning Team.

Er lehnt sich an ein Geländer, unweit des Hubschrauberlandeplatzes, auf dem Jeff Immelt aufsetzt, wenn er den Campus besucht. Was mehrmals im Monat passiert. Zwei Dutzend Leute hocken nun auf steinigen Stufen, einige stehen im Schatten unter einem Baum. LDC heißt der Kurs, das steht für „Leadership Development Course“, jetzt geht es um „Career Navigation“. Cavanaugh erzählt von seiner eigenen Karriere. „Ich war Ingenieur. Irgendwann merkte ich, dass die Designer das Sagen hatten, also schulte ich um auf Design Engineering. Da merkte ich irgendwann: Die Produktmanager treffen die Entscheidungen, also wechselte ich ins Marketing.“

Lernen unter freiem Himmel © Katharina Poblotzki
Bei gutem Wetter gehen einige Klassen auch spontan nach draußen

Es klingt leicht, was er sagt, natürlich vereinfacht, pointiert, auch wenn all diese Stationen in seinem Lebenslauf stehen. Die Leichtigkeit aber ist seine Botschaft: Es geht weiter, es gibt neue Wege. „Leverage your skills“, sagt er. Hebelt eure Fähigkeiten. Entwickelt Interessen weiter. „Das gilt auch für die Kollegen von GE Capital“, sagt er. „Ist jemand hier von Capital?“ Drei Hände heben sich. Die Finanzsparte stößt GE gerade ab, die Mitarbeiter sind hier, obwohl sie nicht wissen, wo sie im nächsten Jahr sein werden. „Großartig, dass ihr trotzdem da seid“, sagt Cavanaugh. Er doziert nicht, die Studenten sollen Fragen stellen. Wie hat er seine Karriere geplant? „Die meisten Veränderungen im Job beginnen nicht mit einem Gespräch mit dem Chef“, sagt er. „Sondern mit einem Gespräch im Kopf, das irgendwann beginnt.“ Wer ihm zuhört, spürt bald, worum es ihm geht: Reflexion, ein Bewusstsein für sich selbst. „Wir machen keinen Frontalunterricht, es geht um Interaktion und Entwicklung“, sagt er.

Natürlich ist GE nicht der einzige Konzern, der eine Corporate University hat. Weltweit gibt es rund 4000 von ihnen. Disney, Boeing, Nestlé, Deloitte, sie alle haben eigene Bildungseinrichtungen. Die von McDonald’s besteht schon seit 1961, sie heißt tatsächlich Hamburger University. Auch in Deutschland, wo der Boom in den 90er-Jahren einsetzte, wurden Konzernunis gegründet, etwa von der Telekom, Lufthansa oder Siemens. Darunter aber sind viele lose und virtuelle Einrichtungen, die mit Business-Schools zusammenarbeiten; es gibt gescheiterte Versuche und heiße Luft, manche Unis, wie die von Eon und EnBW, fielen Sparprogrammen zum Opfer.

Crotonville ragt heraus, weil sie die älteste Corporate Univer­sity ist – und weil sie mit so leidenschaftlicher Konsequenz betrieben wird. 1 Mrd. Dollar investiert GE ­jedes Jahr weltweit in Fortbildung. Neben ­Crotonville gibt es vier weitere ­Zentren: in München, Shanghai, Bangalore und Abu Dhabi.

Die Ideen gehen auf Anfang des 20. Jahrhunderts zurück, als GE am Lake Ontario eine Insel kaufte, als Rückzugsort für Manager.

Nach dem Zweiten Weltkrieg dann war es der damalige Chef Ralph Cordiner, der in der Nähe von New York, malerisch gelegen am Hudson River, ein kleines Managementinstitut kaufte, mit einem großspurigen Ziel: „General Electric soll das am besten geführte Unternehmen der Welt werden.“ GE wuchs damals schnell, und Cordiner fand, er habe nicht genügend gute Leute, um die Welt zu erobern. Der erste Kurs im Jahr 1956 dauerte 13 Wochen, heute eine unvorstellbare Zeit. In der Regel sind die Mitarbeiter eine Woche da.

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Umbau für den Umbau

Abschalten, Netzwerke knüpfen: Studenten diskutieren auf der Terrasse des „Leadership Exchange“-Zentrums © Katharina Poblotzki
Abschalten, Netzwerke knüpfen: Studenten diskutieren auf der Terrasse des „Leadership Exchange“-Zentrums

GE hat Crotonville seitdem gepflegt und getunt wie eine Maschine, der Campus wuchs so, wie der Konzern wuchs. Viele Gebäude hier haben ihre eigene Symbolik: die große Küche, in der Manager auch mal mit Kunden kochen. Die neue, ausgebaute Scheune, in der experimentiert und gebastelt wird.

Oder das Café 56 im „White House“, dem ältesten Gebäude auf dem Gelände: „Früher war es eine Bar, in der schon Jack Welch Karten spielte“, sagt Cavanaugh bei einer Tour über den Campus. „Wir haben ein Café daraus gemacht, als Zeichen der Veränderung: Man soll sich den ganzen Tag treffen können, nicht nur abends. Und GE ist inzwischen auch in Regionen, in denen viele Mitarbeiter keinen Alkohol trinken.“

Der Umbau des Campus war Teil eines 100-Mio.-Dollar-Programms, die GE in den vergangenen Jahren investiert hat unter dem Motto „Reimagining Crotonville“. Das Lernprogramm wurde überarbeitet, der Campus erweitert: Hinter dem Hauptgebäude führt nun eine Brücke zu einem Areal mit weiteren Schulungsräumen, einer Terrasse mit Freiluftkamin und Restaurant. Es ist, als wurde der Konzernumbau auch architektonisch nachvollzogen.

Denn nach der Finanzkrise hat GE unter Immelt viel über sich nachgedacht. Die alten „Growth Values“ sollten überarbeitet werden. Dafür schwärmten GE-Manager aus, rund um den Globus, schauten sich bei Dutzenden Organisationen an, wie die Führung pflegen. Darunter waren Toyota, das Basketballteam Boston Celtics und sogar die Zentraluni der Kommunistischen Partei Chinas.

Im Kern ging es GE um die eigenen industriellen Wurzeln – und um die Vereinfachung der immer komplexeren Strukturen. „GE muss seine Denkweise ändern“, sagt Janice Semper, zuständig für das Executive Development. „Und Crotonville ist das Epizentrum, aus dem diese Veränderung orchestriert wird.“

Gefühl des Auserwähltseins

Joe Mastrangelo, Chef der Sparte Power Conversion mit Sitz in Paris, sagt, dass auch Führungskräfte „sich immer wieder neu erfinden müssen“. Mastrangelo ist, was GE „Leader in Residence“ nennt, eine Top-Führungskraft, die eine Woche auf dem Campus wohnt. Für jemanden, der sich gerade mit einer der größten Akquisitionen in der Geschichte von GE befasst hat, eine erstaunliche Auszeit. „Aber Alstom ist hier nicht das Thema. Klar gibt es Fragen“, sagt Mastrangelo. „Meist aber sprechen wir über Karrierewege. Sie fragen mich: Wie haben Sie das geplant?“ Karriere aber ist nicht immer planbar. „Ich sage ihnen: Das hat sich alles so entwickelt.“ Wer auf seinen Terminkalender schaut, sieht Gespräche im Stundentakt, immer in Kleingruppen. Abends trifft er noch Kunden, gerade ist eine Delegation aus Saudi-Arabien hier. „Jede Transformation ist mit Unsicherheit verbunden“, sagt er. „Wir sind heute viel globaler und gleichzeitig viel lokaler. Darüber tauschen wir uns aus.“

Und wie kommt das bei den Mitarbeitern an? Wer hier ist, trägt ein Gefühl des Auserwähltseins. Cindy Stadelmann, eine Deutsche, die in Dubai für die Sparte Power & Water arbeitet, erinnert sich noch an ihr „Wow“, als sie erfuhr, dass sie hierherdarf. „Es war wie ein Bonus“, sagt sie. Es gebe ja auch Kurse im Nahen Osten, aber Crotonville sei etwas anderes. Sie sitzt an einem der Tische im Café 56, einem hohen, hellen Raum, und trinkt einen Cappuccino.

„Ich dachte, Crotonville sei wie eine Uni, aber es ist eher wie ein Resort“, sagt sie. „Hier kann ich die Probleme, die sich im Job ergeben, runterbrechen und über mein Team nachdenken.“ Früher, glaubt sie, mussten Manager organisieren, delegieren, ausführen. „Jetzt müssen wir viel kreativer sein und inspirieren. Hier lerne ich, wie ich meine Mitarbeiter lesen kann.“

Für einen Konzern, der über Jahre auf Leistung getrimmt wurde, der bekannt war für seine „rank and yank“-Personalpolitik, die schlechte Mitarbeiter gnadenlos aussiebte, über den einstige Manager Ende der Neunziger sagten: „Wir gehen nicht zur Arbeit, wir ziehen in den Krieg“ – für solch einen Konzern mag das alles etwas esoterisch wirken.

Spa-Hotel oder Hochleistungsmaschine?

Und in der Tat, wer in diesen Campus etwas eintaucht, wird auch Seltsames erleben. 50 Menschen, die ihre Stühle zum Fenster drehen, die Augen schließen und meditieren. Das Yoga am Morgen. Die Massageangebote ab 19 Uhr. Die vielen Coffee-Corners mit Obst, Müsliriegeln, Nüssen und Tee. Ist das, fragt man sich manchmal, ein Spa-Hotel oder noch die Hochleistungsmaschine GE?

Am Ende aber veranstaltet der Konzern das alles, um als globaler Gigant auch das nächste Jahrhundert zu überstehen. Die Exzellenz ist auch fürs Ebit. Und vielleicht ist das gerade der Kern des „GE Way“, über den ganze Aufsätze und Bücher geschrieben wurden: über jene Kultur, die Furcht und Ehrfurcht hervorrief durch ihre Effizienz, die Unerbittlichkeit des Strebens, den Leistungsdrang und -druck.

Es ist auch eine Kultur, die sich stets neu entdecken, neu definieren will. „Blow it up“, hatte Jack Welch einst seinem Nachfolger mit auf den Weg gegeben. Welch, genannt „Neutronen-Jack“, hatte GE vor allem groß gemacht mit ebenso großen Sätzen wie „Fix it, sell it, close it“.

Jeff Immelt, der 2001 nachfolgte, hat früh gesagt, was er über das Erbe denkt: „Unternehmensführung ist ein Theaterstück mit einem Akt, und man muss das tun, was zu der Ära passt, in der man lebt.“

Die Wiederentdeckung der Industrie, die sich im Kauf von Alstom spiegelt, der Abstoß der aufgeblasenen Finanzsparte, die GE in Gefahr brachte, der Kampf um die Millennials, die lieber bei Apple oder Google anheuern – all das findet hier in Crotonville indirekt Ausdruck.

„Uns geht es hier nicht um die jüngste Managementtheorie“, sagt Rich Rischling, der Dozent. „Es geht um die Fähigkeit, zu führen, zu denken und zu lernen.“

Der Text ist zuerst in Capital 09/2015 unter dem Titel „Die Reiseführer“ erschienen. Interesse an Capital? Hier können Sie sich die iPad-Ausgabe herunterladen. Hier geht es zum Abo-Shop, wenn Sie die Print-Ausgabe bestellen möchten.  


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