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  • Reportage

Eurowings - Final Call

, Jenny von Zepelin

Mit Eurowings probt die Lufthansa den Angriff auf die Billigkonkurrenz. Es könnte der Befreiungsschlag werden – oder den Konzern zerreißen. Jetzt geht auch noch der Chef von Bord

Eurowings-Modell © Henning Ross
Auf Eurowings ruhen die Hoffnungen der Lufthansa

Eurowings braucht einen neuen Chef. Karl Ulrich Garnadt gibt den Posten auf – weil er sein Mandat als Lufthansa-Vorstand 2017 niederlegt. Altersgründe führt er selbst dafür an. Garnadt wird im Januar 60. Für Lufthansa-Vorstände ist dann Schluss, dass sei eine feste Regel, sagt Garnadt. Die „gilt selbstverständlich auch für mich“. Dabei ist seine Mission bei Eurowings ist noch nicht erfüllt: Lufthansa positioniert den Billigableger als Konkurrenz zu Ryanair und Easyjet und steckt noch mitten im schwierigen Umbau. Garnadt sollte eine Revolution anzetteln, doch es hakt an vielen Stellen: horrende Verspätungen, meuternde Mitarbeiter, immenser Preisdruck von den Wettbewerbern. Demnächst steht die Übernahme von SN Brussels und voraussichtlich auch von zahlreichen Air-Berlin-Fliegern an. Wer als Nachfolger für den wohl schwierigsten Job bei Europas größter Fluggesellschaft übernimmt ist noch nicht bekannt.

Was Garnadt in den letzten Monaten bei Eurowings bewegt hat, hat Capital in einem ausführlichen Report (Ausgabe 7/2016) beschrieben


Die Revolution fängt beim Kaffee an. „Wenn Sie einen Kaffee möchten“, sagt die Dame am Empfang und greift unter ihren Tresen, „dann nehmen Sie das hier.“ Sie reicht eine Kaffeekapsel und zeigt auf einen Flur. „Dahinten steht der Automat, Pappbecher sind da auch. Danach können Sie zu Herrn Garnadt hochfahren.“

So ist das jetzt, wenn man einen Lufthansa-Vorstand an seinem Arbeitsplatz besucht. Kein schwerer Teppichboden, keine Holzvertäfelung, keine Assistentin mit Tablett und Porzellanservice.

Stattdessen ein trister Containerbau am Flughafen Köln/Bonn, lange Gänge, Großraumbüros und Auslegware. Der Mann mit dem schwierigsten Job bei Europas größter Fluggesellschaft empfängt in einem engen Zimmerchen. Kein Jackett, weißes Hemd, zwei Knöpfe offen. Karl Ulrich Garnadt nestelt am Ausschnitt, lächelt etwas unsicher. Für ihn sei das auch noch etwas ungewohnt, sagt er: „Eigentlich bin ich der konventionelle, konservative Typ, der im Büro gerne Krawatte trägt.“ Ausgerechnet so jemand soll jetzt bei der Lufthansa eine Revolution anzetteln.

Auftrag: Alles anders!

Nichts weniger ist Garnadts Arbeitsauftrag. Der 59-Jährige verantwortet den Aufbau der neuen Billigmarke Eurowings. Die hat den Großteil der Europastrecken von Lufthansa übernommen und soll kräftig expandieren – aber mit ganz anderen Konditionen als beim Mutterkonzern: Fliegen wie Busfahren, nur ohne Stehplätze. Snacks und Getränke kosten extra, und die Beine passen nur in die Lücke zum Vordersitz, wenn man sie nach links oder rechts unten wegfaltet. Dafür kommt man zum Preis von zwei Paar Socken nach Rom oder Stockholm.

Garnadt marschiert in eine Ecke seines kleinen Büros. In der Zentrale in Frankfurt sehe es bei ihm ja anders aus, schwärmt er, ein „Saal aus Glas mit Blick über den Taunus“. Aber das ist die alte Welt. Er ruckelt einen kleinen Besprechungstisch aus der Ecke, damit mehr als zwei Menschen daran Platz finden.

Das ist die neue Welt der Lufthansa – mehr als sechs Jahrzehnte Inbegriff von Stolz und Dünkel der Luftfahrtindustrie. Der Name stand für Fliegen als Erlebnis, für Sicherheit und Solidität. Doch die Zeiten, in denen Kunden dafür etwas mehr zahlten, sind vorbei, zumindest auf der Kurz- und Mittelstrecke. Ryanair und Easyjet sind in Europa jetzt der Maßstab. Und auf den Interkontinentalstrecken nach Asien gibt es heute Anbieter, die unter Service mehr verstehen als ein kochend heißes Reinigungstuch vor der Landung.

Karl Ulrich Garnadt © Henning Ross
eit 37 Jahren arbeitet Karl Ulrich Garnadt bei der Lufthansa. Er sagt von sich, er sei eigentlich ein konservativer Typ. Doch für den Chefposten bei Eurowings lässt der Manager jetzt auch mal die Krawatte weg

Garnadt muss für die Lufthansa das Geschäft mit dem Fliegen neu erfinden: Das Personal, das Drumherum, alles soll anders werden – und vor allem billiger. Weil das mit der Prestigemarke nicht geht, gibt es nun Eurowings.

„Wir sprechen eine Kundschaft an, die an erster Stelle nach günstigen Preisen sucht“, sagt Garnadt eingeklemmt zwischen Tischplatte und Wand. Viele seiner Kollegen träumten aber immer noch vom „anspruchsvollen Kunden, der im Smoking in der ersten Klasse sitzt“.

Der Manager kennt die Sehnsucht gut, er arbeitet seit 37 Jahren im Konzern. Zu seinen Anfängen war Lufthansa eine Ikone, eine Symbiose aus Faszination für Technik und Luxus. Flugreisen waren elitäre Ereignisse. Staatslinien dominierten die Märkte. „Noch zur Jahrtausendwende konnten Geschäftsreisende ein Schnäppchen machen, wenn sie auf der Strecke von Hamburg nach Genf 900 Euro gezahlt haben“, erzählt Garnadt. Heute bietet Easyjet die Route ab 23 Euro an. „Der Markt hat sich fundamental verändert.“

Mehr als zehn Jahre hat die Lufthansa gebraucht, um die neue Wirklichkeit zu akzeptieren. 2002 schickte sie den ersten Billigableger los, Germanwings. Aber nur auf Strecken, die nicht zum Kerngeschäft gehörten. Es war eher ein Beleg der Ratlosigkeit. „Damals hat keiner erwartet, dass 2016 in Europa 40 Prozent der Passagiere mit Low-Cost-Carriern fliegen. Die Dynamik haben alle in der Branche unterschätzt, auch wir“, sagt Garnadt. So konnten sich Easyjet und Ryanair fast die Hälfte des Billigsegments in Europa sichern. Und das hochprofitabel. Ryan­air etwa macht mit 1,2 Mrd. Euro fast den gleichen Gewinn wie Lufthansa (1,7 Mrd. Euro) – allerdings mit einem Fünftel des Umsatzes.

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Ein neuer Name

Vor vier Jahren, unter dem damaligen Vorstandschef Christoph Franz, rang sich der Konzern zum ersten harten Schnitt durch. Alle Flüge, die nicht als Zubringer für Langstrecken ab Frankfurt und München dienten, wurden von Germanwings übernommen und folgten der Billiglogik: Gepäck, Beinfreiheit, Getränke und Brötchen – alles gegen Aufpreis. Das Konzept ging auf, im vergangenen Jahr lieferte Germanwings erstmals Gewinn ab.

Trotzdem sollte der Name weichen. Die neue Marke sollte größer klingen, europäisch: Eurowings.

Die Umbenennung war schon vor dem Absturz der Germanwings-Maschine in den französischen Alpen im Frühjahr 2015 geplant. Nach der Katastrophe hätte man vielleicht auf die Idee kommen können, das ganze Projekt abzusagen. Die Diskussionen über den Stress in der Billigpendelei sind für jede Fluggesellschaft heikel. Doch Carsten ­Spohr, damals gerade mal zehn Monate neuer Lufthansa-Chef, verschärfte das Tempo sogar, holte das Projekt erstmals ganz nach oben in den Konzernvorstand und übertrug Garnadt die Megaaufgabe.

Nach Spohr ist der jetzt der wichtige Mann im Konzern. Er soll mit Eurowings nicht nur Marktanteile retten. Der kleine Ableger soll einen neuen Geist in den großen, alten Konzern tragen. Weniger Stolz, mehr Aufbruch. Und eine klare Aufgabenverteilung: in Europa einfach und billig, Komfort und Service dagegen nur noch auf der Langstrecke.

Machen die Mitarbeiter mit?

Der Spagat ist gewaltig. Die Mitarbeiter müssen mitmachen, und die Kunden auch. „Trotzdem ist das Konzept richtig“, sagt etwa René Steinhaus, Luftfahrtexperte bei der Unternehmensberatung A.T. Kearney. Auch andere Unternehmen schafften ein breites Produktportfolio, die Lufthansa habe eh keine andere Wahl.

Doch wie weit kann man gehen, um etwas Neues zu schaffen – ohne Kunden und Mitarbeiter zu verprellen? Vor dieser Frage stehen Garnadt und seine Leute jeden Tag neu.

An der alten Germanwings-Zentrale am Kölner Flughafen steht bereits der neue Name: Eurowings Aviation GmbH. In den Großraumbüros wird es langsam eng, im Sommer soll die neue Mannschaft komplett sein. Sobald sich die Aufzugtüren öffnen, erfahren die Neuankömmlinge, was sie nun erwartet: „Innovation“, „Begeisterung“, „Leidenschaft“. Die Schlagworte prangen unterschiedlich groß an den Wänden.

Und wie im Lehrbuch fängt der Wandel ganz oben an. Garnadt ist eigentlich ein blasser Typ. Angefangen hat er im Controlling. Doch seine Mitarbeiter sind meist Ende 20, Anfang 30, die müssen jetzt an das Projekt glauben. Dafür muss Garnadt alle Frankfurter Gepflogenheiten aufgeben, den Anzug, die Krawatte und auch das ehrfürchtige „Herr Garnadt“. Und er muss sich exponieren. Auch gegen Leute wie Michael O’Leary, den Chef der irischen Billigkonkurrenz Ryanair, der für eine Schlagzeile auch mal mit Stewardessen in Bikinis auftritt. Eurowings sei „zum Scheitern verurteilt“, hat O’Leary gerade erst wieder erklärt, die Lufthansa werde die Tochter in drei bis vier Jahren dichtmachen.

Das ist nicht Garnadts Art. „Low-Coster dürfen auch zurückhaltend sein“, sagt er und stürzt sich lieber ins Tagesgeschäft. Zum Start gab es gewaltige Probleme mit den ersten Langstreckenflügen, ein Flug kam 68 Stunden später an als geplant. Da hat man als Airlinechef richtig zu tun. Er brütet über Streckennetze, organisiert Flugpläne, lässt sich Einsatzpläne und Auslastungszahlen vorlegen. Kulturwandel kann sehr konkret und mühsam sein.

© dpa
"Ready for Take-off": Nur leider sind Eurowings-Maschinen häufig verspätet

Ein besonders wichtiger Tag wird der 29. Juni sein. Dann wird in der Frühe von Wien aus die erste im Ausland registrierte Eurowings-Maschine nach Rom abheben; nach der Ankunft soll es eine Dreiviertelstunde später zurück nach Wien gehen. Es folgen am gleichen Tag noch Wien–London–Wien und Wien–Hannover–Wien. Am Rumpf wird neben dem Nummernschild „OE-IEW“ keine deutsche, sondern eine österreichische Flagge prangen.

Die Flagge ist nicht nur Symbol. Sie ist eine Kampfansage. An die Wettbewerber, aber mehr noch an die eigenen Mitarbeiter. Die Botschaft des ersten ausländischen Eurowings-Ablegers lautet: Entweder die Piloten und Flugbegleiter im Mutterkonzern akzeptieren flexiblere Arbeitszeiten und Einschnitte bei der Altersvorsorge. Oder neue Jobs und Strecken entstehen im Ausland.

„Der Start von Eurowings Europe ist der Sündenfall“, sagt ein Lufthansa-Pilot und spricht damit aus, was viele seiner Kollegen denken. Sie haben Angst um ihre Jobs, die Arbeitszeiten und Karrieremöglichkeiten. Noch verhandelt der Konzern mit den Gewerkschaften in Deutschland über die künftigen Arbeits- und Ruhestandsbedingungen. Doch die Kriegserklärung haben Spohr und Garnadt in der Schublade.

In der Zentrale der neuen Eurowings Europe GmbH am Flughafen in Wien stehen die Umzugskartons noch neben dem Eingang. Zwei Männer und eine Frau knien am Boden. Vor ihnen liegt ein tapetenbahngroßer, weißer Papierbogen, auf dem sie Kärtchen hin- und herschieben: rot, grün, gelb, lila, blau – insgesamt
84 Zettelchen mit allen Problemen und Aufgaben. Bislang war alles Theorie, jetzt kommt die Praxis. Sie zählen an diesem Tag Mitte Mai den Countdown, bis ihr erstes Flugzeug kommt, ein fabrikneuer Airbus A320. „Erste Fotos vom Flieger haben wir schon gesehen. Das ist wie das Ultraschallbild vom ungeborenen Kind“, sagt Dieter Watzak-Helmer, einer der beiden Geschäftsführer. „Darauf haben wir hingearbeitet.“

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Großer Verteilungskampf

Bei der Tochter Austrian Airlines hat die Lufthansa die Kosten schon massiv gedrückt. Das war einer der Gründe, warum Eurowings Europe in Wien angesiedelt wurde. Alle neuen Mitarbeiter erhalten dort nun die niedrigeren Austrian-Konditionen.

Nicole Jung hat trotzdem keine Probleme, Stellen zu besetzen. Die Kabinenchefin ist für die Auswahl und Ausbildung der Flugbegleiter zuständig, die von Wien aus starten werden. Es sind vor allem junge Berufseinsteiger. Die ersten 25 Frauen und Männer haben den siebenwöchigen Theorieteil beendet und trainieren noch sechs Wochen den praktischen Einsatz bei den deutschen Kollegen im Rheinland. Die nächsten 25 Kandidaten werden zum Start Ende Juni fertig sein. „Wir haben die gleichen Einstiegsgehälter wie Austrian, die auch neue Crewmitglieder sucht“, sagt Jung. „Aber die Bewerber sagen, sie wollen lieber zu uns, um den Aufbau einer neuen Fluglinie mitzugestalten.“

Das klingt gut – und fällt vor allem jenen leichter, die die alten Arbeitsbedingungen nie kennengelernt haben: lange Pausen, manchmal sogar Aufenthalte an Orten, wo andere Urlaub machen. Bei Eurowings gibt es das nicht mehr.

Neue Zeiten bei der Lufthansa: Flugbegleiter der Billigtochter Eurowings reinigen in  den Pausen die Flugzeuge © Enver Hirsch
Neue Zeiten bei der Lufthansa: Flugbegleiter der Billigtochter Eurowings reinigen in den Pausen die Flugzeuge

Der Arbeitsalltag auf den Eurowings-Maschinen sieht hingegen so aus: Ein Flieger aus Hamburg ist vor wenigen Minuten gelandet. Bei der Lufthansa würde die Mannschaft normalerweise eine Pause machen, nachdem die Passagiere ausgestiegen sind. Bei Eurowings nicht. Eine Stewardess beugt sich in eine enge Stuhlreihe herab und knibbelt einen Kaugummi ab. „Schweinerei, dass die uns die ständig überall hinkleben“, flucht sie leise. Ihre Kollegen gehen derweil mit einem schmalen Spezialstaubsauger durch die Reihen.

Billigfluggesellschaften bestellen keinen Reinigungsservice an Bord. Das spart Zeit und Geld. Nach der Landung bleiben 20 bis 40 Minuten, in denen die Maschine entladen, betankt, kontrolliert, gesäubert und neu beladen wird, um dann wieder abzuheben. Idealerweise klappt das achtmal am Tag, vier Hin- und vier Rückflüge. Eine Crew absolviert zwei solcher Umläufe. Das heißt: viermal Kaugummis abknibbeln pro Tag.

Genau das ist die neue Realität: andere Preise, andere Kundenklientel, andere Arbeitsanforderungen. Bei Ryanair liegen die Kosten um 35 bis 40 Prozent unter denen der Lufthansa. Der Ballast durch Service, lange Prozesse, üppige Administration und Personalkosten ist bei den Deutschen immer noch zu hoch.

Da mag Garnadt noch so sehr beteuern, der Wiener Ableger sei „kein Instrument zur Belästigung deutscher Arbeitnehmer“, sondern man wolle nur „auf Augenhöhe mithalten“. Ryanair etwa unterhält derzeit 84 eigenständige Basen im Ausland, Easyjet 24. Doch natürlich geht es auch darum, interne Strukturen aufzubrechen. „Eurowings Europe ist enorm wichtig für den Wandel bei Lufthansa“, sagt Branchenexperte Steinhaus, „nur mit den Konditionen der neuen Tochter kann Lufthansa wirklich gegen Ryanair und Easyjet mithalten.“

Eine Airline als Plattform

Die Pläne von Spohr und Garnadt gehen aber noch weiter. Langfristig soll Eurowings als Plattform funktionieren. Andere Fluggesellschaften sollen andocken können, indem sie Auftritt und Standards an Bord einfach übernehmen. Das Konzept heißt „Wing-Connect“, und es sieht vor, dass andere Anbieter unter der Marke Eurowings Flugzeuge und Crews stellen und so unter das Dach des Lufthansa-Konzerns schlüpfen – ohne dass die Deutschen dafür Geld ausgeben müssen. So soll die Flotte innerhalb der nächsten zwei Jahre von heute 88 Flugzeugen auf 200 bis 300 wachsen. Teure Übernahmen und langwierige Integrationsprozesse wie in den vergangenen 15 Jahren mit Swiss und Austrian könnte sich die Lufthansa dann sparen. „Das ist unsere große Chance, um im Konsolidierungsprozess in Europa eine gestaltende Rolle zu übernehmen, vielleicht die letzte“, sagt Garnadt.

Deshalb arbeiten sie in Köln derzeit nicht nur an der Motivation, an Flugplänen und Schulungen. Sondern auch am Auftritt der ganzen Marke. Während der Betrieb läuft. So kann es passieren, dass man Eurowings bucht, aber in Germanwings-Maschinen sitzt. Und die Crew trägt Uniformen der alten Eurowings, die wie bei Lufthansa dunkelblau sind. Es herrscht ziemliches Durcheinander über den Wolken.

Das soll sich bald ändern. In den Zentralen in Köln und Wien testen sie neue, knatschblaue Uniformen – sie nennen das deep sky blue. Die Schiffchenmützen erinnern an Pan-Am-Kostüme in den 70er-Jahren. Krawattenfan Garnadt schwärmt, das neue Outfit sei „stylish und modern“. Aber für die Lufthansa sei so was zu schrill, schiebt er schnell hinterher. Das wird die Aufteilung sein: Eurowings jung und schnell, Lufthansa gesetzt und edel.

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„Kleine Wow-Erlebnisse“ an Bord

Wie genau die neue Fluggesellschaft aussehen wird, überlegt sich gerade Katrin Flöther in Köln. Auf ihrem Schreibtisch stapeln sich bunte Schachteln und Tütchen. Die Produktchefin von Eurowings ist zuständig für die Ausstattung an Bord, von den Schnittchen bis zu den Sitzen, für das Kundenbindungsprogramm für Vielflieger und die Lounges am Flughafen. Sie sucht nach den kleinen Dingen, die Eurowings unverwechselbar machen – so wie das Schokoherz bei Air Berlin.

Weil viele Gäste Fliegen heute eher als Belästigung empfinden, wollen sie „kleine Wow-Erlebnisse“ an Bord auslösen. Dazu gehört, dass das Toilettenpapier stets vorne spitzgefaltet wird, dass die Passagiere mit Namen angesprochen werden und dass die Besatzung die Flugzeit für Small Talk nutzt, statt hinter der Kabinenwand zu sitzen. Dafür bekommen sie eine Small-Talk-Schulung.

Die ganzen Standards kommen in die Fibel, ein großes Regelwerk, das Eurowings bis Herbst fertig haben will. Darin soll alles definiert werden, von den Snackbeuteln (blaue Kordel = Käsebrot, lila Kordel = Wurstbrot) über das Preissystem, die luftigen Trennwände zwischen Best- und Basic-Klasse an Bord, die blauen Uniformen, die Teppichböden und Gepäckaufkleber. Alles, womit der Kunde in Berührung kommt, wird streng normiert. Wie in einem Franchiseunternehmen. Den Begriff meidet Eurowings, weil das nach McDonald’s klingt. Aber das ist das Ziel des Masterplans.

Das Buch geht an künftige Partner, mit denen Eurowings rasch ausgebaut werden soll. Knapp ein Dutzend Interessenten sollen sich bereits gemeldet haben, die bereit wären, ihre Marke aufzugeben. Einer der ersten Kandidaten könnte Scandinavian Airlines sein – Verhandlungen über einen Einstieg blies Konzernchef Spohr Anfang Juni ab und stellte stattdessen eine Kooperation in Aussicht. Ein weiterer Kandidat ist der Ferienflieger Condor.

Masse soll den Gewinn bringen, Skaleneffekte etwa im Einkauf und in der Verwaltung: „Wir werden mit diesem Konzept deutlich effizienter fliegen als in kleineren nationalen Systemen“, sagt Garnadt.

Zufrieden stellt er fest, dass nicht nur er von Ryanair lernen kann, sondern auch die Iren bei den Deutschen abgucken. So bietet Ryanair inzwischen auch mehr Sitzabstand und mehr Komfort gegen Aufpreis. „Die kopieren unser Konzept“, sagt Garnadt, „das macht uns ein bisschen stolz.“

Wenn sich Billig- und Qualitätsflieger angleichen, habe die Lufthansa sogar einen Wettbewerbsvorteil, prophezeit Berater Steinhaus. „Anders als Ryanair und Easyjet hat die Lufthansa viel Erfahrung mit Geschäftsreisenden. Diese Erfahrung muss sie nur in die neue Welt von Eurowings retten, damit sie ihre besten Kunden nicht verliert. Eurowings muss Low Cost sein und trotzdem das Lufthansa-Extra bieten.“ Nur, wie weit darf man für dieses Extra gehen?

Produktchefin Flöther probiert derzeit Brote, die Kunden erhalten, die einen teureren Tarif gezahlt haben. Gerade ist eins mit Rotkohlstückchen im Angebot. Das bringt ein bisschen Farbe rein – so lila wie der Schriftzug auf den Flugzeugen. Am liebsten hätte Flöther das ganze Brot lila gefärbt, sie fand das gut. Doch die Revolution ist gescheitert. Dem Caterer war das zu schrill.


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