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Die Kunst des Comebacks: Starbucks

, Redaktion Capital

Capital analysiert sieben Comeback-Storys - Die Ideen und Köpfe hinter dem Turnaround. Diesmal: die Kaffeekette Starbucks

Starbucks-Logo
Wertvolle Marke: Logo der Kaffeekette Starbucks - Foto: Starbucks

Es war der Gestank von verbranntem Käse, der den Gründer wachrüttelte. „Monterey Jack, Mozarella und, am widerwärtigsten, Cheddar!“ Howard Schultz wollte die Sandwiches aus der Theke werfen, denn bei Starbucks roch es nach Käse statt nach Kaffee. Der langjährige Chef, der Starbucks groß gemacht hatte, kehrte zurück, um sein Imperium zu retten, das seit 2007 nicht mehr wuchs. Sein Comeback sollte die Wende bringen.

Undiszipliniert, so Schultz, hatte die Kaffeehauskette sich mit 200.000 Angestellten in 54 Länder ausgebreitet. In einem Unternehmen, das mit dem Markenkern des persönlichen Drahts zum Kunden und dem perfekten Kaffee-Erlebnis groß geworden war, ruhte man sich quasi auf dem Macchiato-Schaum aus. Zugleich folgten dem Pionier nach einem sensationellen 15-jährigen Wachstum konkurrierende Kaffeeketten auf den Fersen. Die Marktanteile bröckelten.

2007 fiel die Aktie um 42 Prozent, Umsätze und Gewinne hielten inne. Die Finanzkrise sollte den Niedergang noch beschleunigen. Doch auch ohne sie begann das Jahr 2008 mit dem schlimmsten Quartalsergebnis der Firmengeschichte. Für Gründer Schultz der Weckruf, das operative Geschäft wieder selbst zu führen, aus dem er sich sieben Jahre zuvor in den Aufsichtsrat zurückgezogen hatte. „Wir hatten unsere Seele verloren“, sagte er später. „Starbucks begann, an sich selbst zu scheitern.“

„Wirklich guter Espresso braucht Übung“

Am 26. Februar 2008 begann der Kampf ums Überleben. Starbucks schloss alle amerikanischen Kaffeehäuser. Eine Notiz an 7100 verschlossenen Türen erklärte: „Wirklich guter Espresso braucht Übung. Darum nehmen wir uns Zeit für den Feinschliff unseres Handwerks.“ In einem Video rief CEO Howard Schultz 135.000 grünbeschürzten Baristas in Erinnerung: „Mache den perfekten Espresso-Shot zum Maßstab Deines Handelns!“. Wie Honig müsse er vom Löffel fließen, sich ohne Blasen mit frisch geschäumter Milch verbinden.

Die Aktion kostete Starbucks 6 Mio. Dollar Einnahmen. Egal. Es ging um die Kernfrage: Wofür steht Starbucks? Vor den Coffee Houses sammelten sich Kamerateams, die Medien rätselten, malten Untergangsszenarien, die Börse zuckte. Starbucks hatte schließlich das Verhältnis der Amerikaner zu dem braunen Getränk revolutioniert. Die Kette war ein guter Arbeitgeber, größter Einkäufer, Röster und Händler von fair gehandeltem Kaffee. Was war da los?

Doch nicht Millionen von Kaffees – 20 Prozent jährliches Wachstum waren die Messlatte – sollten künftig zählen, sondern jeder einzelne. Die Botschaft begann mit einem am Küchentisch verfassten denkwürdigen Memo, in dem Schultz selbst die Verantwortung für die hausgemachten Probleme übernahm: Die Marke war zur Massenware verkommen, das Erlebnis zu seelenlosem Konsum verwässert. Zum Angriff blies er in einer „Transformation Agenda“: Zurück zu den Wurzeln ja, aber nicht ohne Bereitschaft, sich neu zu erfinden.

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Zum Jahresende 2009 ging es aufwärts

Starbucks CEO Howard Shultz
Starbucks CEO Howard Shultz

Inspiriert von einer Klausurtagung des Topmanagements mit neuen Beratern, in der es besonders um die Kultmarke der Beatles ging, ging Schultz das Comeback aus dem Mittelmaß an: Auf die Schulung der neuen Barista-Generation folgte ein Motivationstreffen von 10.000 Store-Managern in New Orleans. So viele Leute zum Excellence Training für einen Tag freizustellen und dafür 30 Mio. Dollar im Vorstand durchzuboxen, darin sieht die Starbucks-Kennerin Nancy Koehn den Wendepunkt. Denkbar ungewöhnlich bei so knappen Kassen!

„Schultz verstand, dass es mehr braucht als Cash, um ein Unternehmen zu brechen oder zu retten“, schrieb die Professorin für General Management an der Harvard Business School. „Im Auge des Sturms ist es einfach, die Hebel an niedrig hängenden Früchten wie Cash und Logistik anzusetzen. Aber den Turnaround schafft nur, wer seine Leute ins Zentrum stellt, zu ihnen spricht und an ihren Geist appelliert.“

Die Kassen wurden noch weiter strapaziert. Starbucks investiert in die besten der besten Kaffeemaschinen, erfindet frische Röstungen, legt neue Produkte auf. Der Oprah-Winfrey-Chai-Tee ist ein Beispiel von vielen. Sogar ein lösliches Starbucks-Pulver belebt das Geschäft. Moderne Kassen- und Bezahlsysteme verkürzen die Wartezeiten. Zum Jahresende 2009 ging es aufwärts. Erst zögerlich, dann beständig. Ein Jahr später würdigte DB-Analyst Marc Greenberg an der Wall Street die Bilanz als „die signifikanteste Kehrtwende, deren Zeuge wir je geworden sind“.

Eine starke Performance

1982 hatte Schultz seinen ersten Arbeitstag im Starbucks Pike Place Market in Seattle. Den Schlüssel der Filiale trägt er bis heute am Bund, zur Erinnerung an die Verantwortung für das Unternehmen und die Menschen, wie er sagt. Fünf Jahre später kaufte er die ersten sechs Stores und die Rösterei. 20 Jahre später hatte er das Lebenswerk vor dem Untergang bewahrt: 2012 kaufte Starbucks wieder zu: den US-Teehändler Teavana. Die jüngsten Zahlen zum dritten Geschäftsquartal (April bis Juni 2015) überzeugten die Analysten: Der Umsatz legte zur Vorjahresperiode um 18 Prozent auf 4,9 Mrd. Dollar zu, der Gewinn stieg um 22 Prozent auf 939 Mio. Dollar.

Eine starke Performance, schreibt die Citibank: Über die Jahre seien die Anteilsscheine der weltweit größten Kaffeeshop-Kette um mehr als 370 Prozent gestiegen. „Anleger, die bereits beim Börsengang des Unternehmens im Juni 1992 mit 1000 US-Dollar mit von der Partie gewesen wären, dürften sich heute über ein kleines Vermögen von mehr als 105.000 US-Dollar freuen, Dividenden gar nicht berücksichtigt.“ (Stand: 10. August 2015).

In den ersten beiden Teilen unserer Serie über Firmen-Comebacks analysierten wir Blackberrys Rückkehr in die Erfolgsspur und Cewe Color - der Bildersturm von Oldenburg

Die Analysen sind zuerst in Capital 07/2015 erschienen als Teil der Titelgeschichte über "Die Kunst des Comebacks". Interesse an Capital? Hier können Sie sich die iPad-Ausgabe herunterladen. Hier geht es zum Abo-Shop, wenn Sie die Print-Ausgabe bestellen möchten.  


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