• Facebook
  • Twitter
  • Google Plus
  • Serie

Die Kunst des Comebacks: Cewe Color

, Marina Zapf

Capital analysiert sieben Comeback-Storys - die Ideen und Köpfe hinter dem Turnaround. Diesmal: Cewe Color

Fotobuch-Produktion bei Cewe-Color © Cewe
Fotobuch-Produktion bei Cewe-Color

Rolf Hollander, seit 2002 Vorstandsvorsitzender der Cewe Holding, dann Stiftung, manövrierte das Oldenburger Fotolabor durch die Krise. Mit der Einführung des Fotobuchs lenkt der gebürtige Stader alle Kraft auf neue Produkte und den Wandel vom anonymen Dienstleister zur Marke. Jüngster Wachstums treiber ist der Online-Druck.

Irgendwann in einer dieser Montagsrunden stellte der Technikchef dem Vorstand die entscheidende Frage: „Wenn es analog irgendwann nicht mehr gibt, dann braucht man uns nicht mehr. Wie kriegen wir also die Bilder hierher?“

Belichtete Filmrollen in weißen Tüten, wie jeder Mensch sie kannte und nutzte nach Urlauben, Geburtstagen, Hochzeiten, sie waren das Geschäft von Cewe Color, Europas größtem Fotodienstleister, 1961 gegründet in Oldenburg. Bis in den Neunzigern die ersten kompakten Digitalkameras zirkulierten.

Als Entwickler dem Firmengründer Heinz Neumüller den Prototypen einer Fotostation vorstellten, rief er: „Sie zerstören mein Lebenswerk!“ Doch schon tags darauf lenkte er ein. Die ersten 1 000 Bildannahmegeräte zogen 1997 in Drogeriemärkte und Kaufhäuser. Am Firmensitz sind sie heute noch zu sehen: wie eine Zeitreise hinter Glas zu dicken Kabeln mit noch dickeren Steckern.

Der Bildersturm von Oldenburg

Für kaum ein deutsches Unternehmen wurde der digitale Umbruch so früh und so schnell eine Frage von Tod oder Leben – Cewe musste sein Produkt gleich zweimal neu erfinden: von Filmrollen zu Fotostationen – und zurück auf Papier, diesmal als Fotobuch, Wandkalender oder Grußkarte. Dazwischen lag ein harter, schmerzvoller Sanierungskurs, der ohne Alternative war: Mehr als vier Milliarden Fotos schleuste Cewe zu Hochzeiten durch die Dunkelkammern. 2010 waren es noch 800 Millionen. Die Zahl der Labore wurde halbiert, 1 000 der einst 3 700 Mitarbeiter entlassen. Etwa 10 Mio. Euro pro Jahr kostete die Restrukturierung. Und 2007 musste man sogar noch eine Attacke von US-Hedgefonds abwenden, die 25 Prozent der Anteile gekauft hatten – und eine Sonderausschüttung von 120 Mio. Euro verlangten. „Die wollen uns auslutschen“, tobte damals der Chef Rolf Hollander.

Das Geld brauchte Cewe für Wichtigeres, für Investitionen: 350 Mio. Euro steckte man in den digitalen Umbau, 2009 erklärte Hollander diesen für abgeschlossen.

Cewe-Chef Rolf Hollander
Rolf Hollander ist seit 2002 Vorstandschef der Cewe Holding, später Stiftung. Er manövrierte das Unternehmen durch die Krise - Foto: Cewe

Der Fall Cewe lehrt: Kleine Korrekturen helfen bei einem Comeback nicht. Auch die Oldenburger fragten sich: Was können wir? „Sie haben mit brutaler Ehrlichkeit die richtigen Fragen gestellt“, sagt Christoph Burmann, Professor für innovatives Markenmanagement an der Uni Bremen. Cewe übertrug die Fähigkeiten aber nicht auf ein ganz neues Produkt oder neue Kunden – sondern sah das Produkt durch ein neues Prisma, was zu neuen Formen und Vertriebswegen führte. „Das Know-how musste in ungekannte Zusammenhänge projiziert werden“, sagt Burmann, „die neue Technologien erst ermöglichten.“

Beim ersten Neuanfang wurde eine Werkhalle leer geräumt. „Junge Wilde“ zogen ein, legten Papierabzüge vom Chip und von der Rolle nebeneinander. Der Inkubator bekam Zeit, losgelöst von finanziellem Druck. Die Idee der Fotostation entstand. Doch schon baute sich die nächste Hürde auf: Der Umsatz sank weiter, weil der Hobbyfotograf lieber gleich zu Hause – oder gar nicht – druckte.

GANZ NAH AM ABGRUND

Wie also den Draht zum Kunden bekommen? Wieder zogen die „Digitalos“ sich zurück. Vorstandsassistent Ludger Jungeblut, heute Geschäftsführer eCommerce, holte Studenten und IT-Experten dazu. Allen Branchenzweifeln zum Trotz wollte er gewaltige Bilddatenpakete durchs Internet übertragen. Die neue Bestell- Software ging 2003 an den Start. Fortan konnte der Kunde online via Händlerplattform oder direkt in Oldenburg Abzüge ordern. Das Fotobuch wurde geboren und mit ihm Kalender, Wandbilder, Tassen. Ein ganz neuer Markt.

Am Werkeingang hält Vorstandschef Rolf Hollander den Neustart in Händen. Er durchblättert prämierte Bücher. Finja mit Schultüte, Thomas und Sandra vor dem Traualtar, Mechthilds bepacktes Fahrrad vor einer Donau-Tour.

Hätte das Fotobuch nicht eingeschlagen, Cewe wäre wohl am Abgrund gestrauchelt, sagt Hollander. „Neues hilft Bestehendes erhalten.“ Bleibe man aber an sterbenden Dingen hängen, fehle dafür die Kraft. „Bis 2005 waren wir ein austauschbarer, unsichtbarer Partner von Händlern. Aus der Krise schafften wir mit dem Fotobuch den Neustart zu einer eigenen Markenidentität.“

Hollander schreitet zu mannshohen Druckern, Schneidegeräten und Bindemaschinen. Am Hallenrand ist die alte Zeit: Hier befüllen Laboranten noch Bäder mit Chemikalien und kontrollieren den Durchlauf von Filmrollen. Auch das letzte Negativ, das eintreffe, werde entwickelt, verspricht der Chef. Die Zukunft aber flirrt auf den Monitoren, vier Fünftel der Aufträge laufen übers Internet, die IT bewältigt täglich mehr als 200 000 Datenpakete. „Wir bedrucken alles, was sich nicht wehren kann“, sagt Hollander, stoppt an der Mousepad-Station, hält ein Poster auf Hartschaumplatte hoch und lässt eine personalisierte iPhone-Hülle in die Sakkotasche gleiten.

Profitabel wurde der digitale Bereich etwa 2007/08. Seither liefern die Fotobücher Gewinn – von 70 000 verkauften Exemplaren im ersten Jahr kletterte die Zahl auf 5,9 Millionen 2014. Seit der Einführung verschickte Cewe 30 Millionen Bücher.

Und analoge Fotos? Noch immer sind es 100 Millionen pro Jahr. Digital ließen Kunden 2014 2,3 Milliarden Fotos abziehen, der Trend aber weist nach unten. Doch mit 524 Mio. Euro Umsatz in 24 Ländern und 21 Mio. Euro Nettogewinn ist das Unternehmen profitabler als vor der Krise.

Das Gleiche wie früher. Und doch ganz anders. Was für ein Kraftakt. „Wenn der CEO zögerlich ist“, sagt Hollander, „wird an anderer Stelle nicht genügen Energie freigesetzt.“

Im ersten Teil unserer Serie über Firmen-Comebacks analysierten wir Blackberrys Rückkehr in die Erfolgsspur

Die Analysen sind zuerst in Capital 07/2015 erschienen als Teil der Titelgeschichte über "Die Kunst des Comebacks". Interesse an Capital? Hier können Sie sich die iPad-Ausgabe herunterladen. Hier geht es zum Abo-Shop, wenn Sie die Print-Ausgabe bestellen möchten.  


Artikel zum Thema
Autor
  • Exklusiv
Edeka verzweifelt an Bringmeister

Der Lieferdienst von Tengelmann stellt den Handelsriesen Edeka vor Probleme. Die Strukturen passen nicht zusammen.MEHR

  • Exklusiv
Kaffeekrieg im Hause Darboven

Arthur Darboven übt im Capital-Interview scharfe Kritik an seinem Vater Albert. Er verlangt von ihm die Übergabe der Firma.MEHR

LESERKOMMENTARE

 

Kommentare Einblenden

Datenschutz

Die Kommentarfunktion "Disqus" wird von der Big Head Labs, Inc., San Francisco/USA., zur Verfügung gestellt. Weitere Informationen, insbesondere darüber, ob und wie personenbezogene Daten erhoben und verarbeitet werden, finden Sie in unseren Datenschutzbestimmungen.

Moderation

Die Kommentare werden von Capital moderiert. Das heißt, Kommentare werden von der Redaktion freigeschaltet. Kritik und auch in der Sache harte Diskussionen sind willkommen, Beleidigungen werden wir dagegen nicht zulassen. Näheres hierzu finden Sie in unserer Netiquette.