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Deutsche Bank - die Heimatgetriebenen

, von Christian Kirchner

Die Deutsche Bank will sich wieder auf Deutschland konzentrieren - einen der schwierigsten Märkte Europas. Warum tut sie das?

Schild im Schaufenster einer Filiale der Deutschen Bank © dpa

Es sind bewegte Tage in der an bewegten Tagen nicht eben armen jüngeren Geschichte der Deutschen Bank. Finanzchef Marcus Schenck ist in einem Konferenzmarathon mit dem Klingelbeutel unterwegs. Mal persönlich, mal telefonisch. Er muss Investoren überzeugen, bei der Kapitalerhöhung mitzuziehen.

So wie Anfang März in London. Das britische Finanzzentrum ist ein wichtiges, aber eher schwieriges Pflaster, wenn es um deutsche Banken geht. Und so staunt das Dutzend Investoren und Hedgefonds-Manager nicht schlecht, als Schenck ihnen eine steile These präsentiert: Im deutschen Bankenmarkt komme es jetzt zur großen Wende.

„Ich musste lachen“, sagt ein Teilnehmer. „Das tischt hier alle zwei Jahre ein Vorstand auf, der Geld für neue Aktien will.“ „Es gibt keinen anderen Bankenmarkt, in dem mir seit Jahren so viel versprochen und so wenig geliefert wurde wie in Deutschland“, sagt ein anderer.

Den Londoner Lästerern zum Trotz: Die 8 Mrd. Euro frisches Kapital hat die Bank bekommen. Ihre existenzbedrohende Krise ist vorerst beendet. „Die größten und teuersten Rechtsrisiken sind ausgeräumt, die Kapitalausstattung wieder auf akzeptablem Niveau“, lobt Ingo Speich, Fondsmanager bei Union Investment. „Jetzt müssen messbare Erfolge der neuen Strategie im operativen Geschäft sichtbar werden. Und das über einige Quartale hinweg.“

Für die messbaren Erfolge sorgen soll unter anderem der Markt, von dem die Bank Ende der 80er-Jahre auszog, um die Welt zu erobern: Deutschland. „Das Kapital erhöhen, die deutsche Heimatbasis stärken“ steht vorn auf der Präsentation, mit der die Bank um Geld warb. Zwei Säulen bleiben noch übrig, wenn die Fondstochter Deutsche Asset Management an der Börse sein wird: das Privat- und Firmenkundengeschäft mit Schwerpunkt Deutschland inklusive der Postbank. Und das Geschäftskunden- und Investmentbanking.

Welche Wahl blieb der Deutschen Bank noch?

Ausgerechnet Deutschland. Einer der schwierigsten Bankenmärkte überhaupt. Über dessen Bedeutung jahrelang gerungen wurde, zumal die Frage „Wie deutsch ist die Deutsche Bank?“ auch immer eine nationale Angelegenheit war. Woher rührt diese neue Heimatliebe? Und kann diese Strategie aufgehen?

Es gibt Optimisten, die das bejahen. Sie sagen: Deutschland ist ein wirtschaftlich starkes Land, seine Schuldner haben eine hohe Zahlungsmoral, was zu geringen Kreditausfällen führt. Etwa 18 bis 20 Mrd. Euro Nettogewinn sind im Privat- und Firmenkundengeschäft jedes Jahr zu verteilen, im „Profitpool“, wie die Unternehmensberater von Oliver Wyman gern sagen. Da wird auch künftig einiges für die Deutsche Bank abfallen, vor allem mit der bald integrierten Postbank.

Der Chor der Pessimisten aber ist nicht gerade leise, und sie haben gute Argumente: Denn um diesen Gewinnpool kämpfen 2000 Banken in 36.000 Filialen zwischen Flensburg und Garmisch. In den USA haben Institute wie JP Morgan oder Wells Fargo 2016 20 Mrd. Euro ganz allein verdient. Netto.

Weshalb die Skeptiker sagen, dass sich die Deutsche Bank nicht ganz freiwillig für die heimische Säule entschieden hat. Weil sich für die Postbank weder ein Käufer fand noch ein Börsengang lukrativ gewesen wäre. 3 Mrd. Euro wären als Erlös drin gewesen – bestenfalls.

Hinzu kommt: Welche Wahl blieb der Deutschen Bank noch? Den Kampf um einen Platz unter den großen Universalbanken der Welt hat sie schon lang verloren. Zwischen Platz 50 und 60 im Börsenwert reiht sie sich ein, je nach den Zuckungen des Aktienkurses. Also bleibt man bei dem, was man kennt und kann.

Alarmierende Diagnose des deutschen Bankenmarktes

Das Erstaunliche ist, egal ob man mit Optimisten oder Pessimisten spricht, mit Notenbankern, Investoren oder Vertretern der Bank: Ihre Diagnose über den deutschen Bankenmarkt fällt identisch aus – alarmierend. Kommt nicht noch eine rasche Zinswende, wird es ein Gemetzel geben. Auf gut zwei Prozent Eigenkapitalrendite nach Steuern sind die Gewinne der deutschen Banken laut Bundesbankdaten geschrumpft, Tendenz sinkend. Neun von zehn Banken verdienen nicht mal ihre Kapitalkosten.

Für die Zahlen gibt es eine beliebte Ausrede: die Niedrigzinsen. Drei Viertel ihrer Roherträge schöpfen deutsche Banken aus dem Zinsgeschäft, indem sie Gelder günstig aufnehmen, teurer verleihen oder anlegen. Der Rest kommt aus Provisionen. Weil aber die Kunden mehr sparen, als sie an Krediten aufnehmen, kollabieren die Zinserträge und werden Einlagen zu heißen Kartoffeln: Die Kunden wollen sie nicht als Kredit – und die EZB nicht als Guthaben. Rund 290 Mrd. Euro Privatkundeneinlagen weist die Deutsche Bank aus.

Komisch nur, dass auch in Nullzinsländern wie Japan und der Schweiz Banken im Schnitt vier bis fünf Prozent Eigenkapitalrendite erwirtschaften, in den USA gar zehn. Was läuft schief in der alten neuen Heimat der Deutschen Bank?

Die Unternehmensberatung Bain & Company kommt in einer Analyse zu einem düsteren Urteil. Kein Bankenmarkt unter den großen Volkswirtschaften wachse langsamer, in keinem werde weniger verdient. Die Gründe? Zu starke Abhängigkeit vom Zinsgeschäft, zu hohe Kostenbasis, ein zu fragmentierter Markt. Was also tun? Brutal verkleinern. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssten die Kosten laut der Bain-Analyse um 30 Prozent herunter, die Zahl der Mitarbeiter von gut 600.000 um 115.000 Mitarbeiter sinken. Das sind etwa dreimal so hohe Einsparungen und doppelt so viele Rausschmisse, wie sie die Branche seit der Finanzkrise 2008 geleistet hat.

Und mit jedem Jahr, das vergeht, wird die Situation nicht besser: Die Gewinne schrumpfen, die niedrigen Ausfallraten bei den Krediten lassen sich nicht ewig fortschreiben. Und trotz aller Kürzungen paddeln die Banken gegen immer neue Kosten für Regulierungen an; die sich für die deutschen Institute für die Jahre 2010 bis 2015 auf knapp 9 Mrd. Euro aufsummieren, wie Michael Lister, Direktor der ZEB Business School Berlin, errechnet hat.

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Kosten: 30 Prozent runter

Bisher haben sich viele Institute durchgewurschtelt. Die Zahl der Banken ist innerhalb von zehn Jahren um nur ein gutes Prozent pro Jahr gesunken. So wird es nicht weitergehen. Ohne weitere Maßnahmen würden 75 Prozent der deutschen Institute in die Verlustzone rauschen, prophezeien die Berater von McKinsey. „Um wieder so viel zu verdienen wie im Schnitt der letzten 30 Jahre, müssen die Kosten entweder um 30 Prozent runter – oder die Erlöse um 30 Prozent hoch“, sagt Max Flötotto, McKinsey-Partner in München.

Insofern haben die Investoren in London voreilig gelacht. Deutschlands Bankenmarkt steht tatsächlich vor einer Zäsur. Es wird ein Hauen und Stechen geben. Und dann kommen Skaleneffekte zum Tragen: Ein fragmentierter Markt ist eine Chance für die Größten und Stärksten.

Hier kommt das Kalkül der Deutschen Bank ins Spiel. „Sie hat einen hohen Marktanteil und sollte in der Lage sein, ihre Größenvorteile auszuspielen“, sagt Union-Manager Speich. Sprich: Sie könnte nicht nur Getriebener, sondern auch Treiber sein. Deutsche-Bank-Chef John Cryan hat das Anfang März, frisch betankt mit 8 Mrd. Euro, genüsslich deutlich gemacht: „Im Umfeld negativer Zinsen ist es für kleinere Banken, besonders für die Sparkassen mit einem kleinen Produktangebot, sehr schmerzhaft, einen großen Anlageüberhang zu verwalten.“ Sie hätten „Probleme“, und er sehe „eine Konsolidierung in der Breite“.

Deutsche-Bank-Vorstände Schenck und Sewing © Getty Images
Auf sie kommt es an: Deutsche-Bank-Vorstände Schenck (l.) und Sewing

Wer das Selbstbewusstsein der Deutschen Bank in ihrem Heimatmarkt verstehen will, muss die Rollenverteilungen kennen. Cryan orchestriert die wichtigste Aufgabe überhaupt: endlich die Kosten zu senken. Von 25 Mrd. Euro 2016 auf 21 Mrd. Euro im Jahr 2020. Sein erster Vize Marcus Schenck soll als oberster Investmentbanker die schwankenden Erträge aus seinem Bereich von zuletzt 17 Mrd. Euro sichern.

Der andere Vize, Privat- und Firmenkundenchef Christian Sewing, hat mit rund 10 Mrd. Euro Erlösen das zwar weniger prestigeträchtige Reich unter sich. Gleichwohl wird es enorm wichtig: Denn nach dem Börsengang der Fondssparte – der früheren DWS – sollen die Privat- und Firmenkunden die schwankungsarmen Erlöse beisteuern.

Die Gläubiger der Bank – und die Sparkunden – sehen nach dem turbulenten Jahr 2016, das die Bank fast um ihre Existenz gebracht hätte, sichere Erlöse lieber als die Zuckungen des Investmentbankings. „Da die Anleger an den Kapitalmärkten wieder stärker auf stabile Erträge und ein nachhaltiges Geschäftsmodell achten, rückt das Privatkundengeschäft in den Vordergrund“, sagt Holger Kern, Leiter des Bereichs Strategie für Finanzdienstleister bei PwC.

Die Deutsche Bank teilt diese Einschätzung: Banken, so das Kalkül an der Spitze, werden künftig weit stärker im Interesse ihrer Anleihegläubiger als ihrer Aktionäre geführt werden müssen.

Kunden schlucken Gebühren

Die Aktien sind an der Börse derzeit rund 32 Mrd. Euro wert und liegen in den Depots von rund 600.000 Privatanlegern. Die Bank hat aber mit knapp 150 Mrd. Euro rund fünfmal so viel über Anleihen und Hybridpapiere ausstehen. Das heißt, schon kleine Verschlechterungen der Kreditwürdigkeit kosten viel Geld, weil sich die Refinanzierungskosten verteuern.

So weit also die Motive für die neue Heimatliebe. Aber geht das Kalkül auch auf? In den Kampf tritt die Deutsche Bank formal aus einer Position der Stärke: Gut 13 Millionen Kunden hat die Postbank, rund sieben Millionen die „blaue“ Deutsche Bank. Die Privat- und Firmenkundensegmente sowie die Postbank haben zuletzt knapp 1 Mrd. Euro pro Jahr operativ verdient. Die Mittelabflüsse aufgrund des Reputationsverlusts in den Krisentagen sind gestoppt.

Einen Funken Hoffnung gibt es zudem auf der Erlösseite – nicht nur bei der Deutschen Bank: Die Institute können Kunden leichter Gebühren aufdrücken, als sie dachten. „Wir sind in Deutschland zu einem rationalen Preisregime zurückgekehrt, und dabei wird es bleiben“, hat Cryan verkündet. Dafür spricht, dass mit der Postbank und der HypoVereinsbank (HVB) zwei größere Institute 2016 das kostenlose Girokonto in der Breite abgeschafft haben – ohne dass im größeren Stil Kunden verloren gingen.

Dass diese Erlöse die wegbrechenden Zinsüberschüsse auch nur annähernd kompensieren, glaubt allerdings nicht einmal der größte Optimist. Das zeigt auch ein Blick in die Planungen der Deutschen Bank: Die sehen vor, über den Zusammenschluss der Segmente auf einer Plattform und ein Bündel weiterer, noch zu bestimmender Maßnahmen rund 900 Mio. Euro an Synergien pro Jahr zu heben. Eine nette Umschreibung für einen harten Sparkurs. Dabei ist die Restrukturierungsrunde der Postbank gerade beendet. Das Programm „Horizon“ der Deutschen Bank, mit dem 188 Filialen geschlossen werden, läuft im Wesentlichen noch bis Sommer. Es wird also weiter geblutet.

Immerhin kann Sewing den gebeutelten Mitarbeitern nun erläutern, dass die Bank nach den zahllosen Strategieschwenks tatsächlich langfristig auf sie setzt. Das Institut plant eine klare Segmentierung in drei Bereiche mit einer gemeinsamen Plattform: Privat und Firmenkunden, vermögende Privatkunden und das Massen-Retailgeschäft.

Dass der Retailmarkt vor allem ein Verdrängungswettbewerb ist, wird nicht einmal intern bestritten. „Das funktioniert nur über Skaleneffekte, niedrigere Kosten, eine straffere Produktpalette und vereinfachte Prozesse etwa durch die Digitalisierung“, heißt es aus dem Umfeld der Bank.

Auch bei Wohnimmobilienkrediten plant das Institut keine größere Ausweitung. „Deutschland ist ein Kreditmarkt mit extrem niedrigen Risikovorsorge- und Ausfallquoten, in dem sich gutes Geld verdienen lässt“, sagt man im Umfeld der Bank. „Das soll auch so bleiben, einen riskanten Wettbewerb gehen wir nicht mit.“ Sichere Erträge gehen künftig vor.

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400 neue Berater

Anders sieht die Bank den Private-Banking-Bereich sowie das Geschäft mit Firmenkunden. Hier seien auf der Erlösseite bei unveränderten Kosten 15 bis 20 Prozent Wachstum möglich. Und hier will man sogar einstellen, bis zu 400 neue Berater. Dafür sprechen laut internen Planungen vor allem strukturelle Gründe wie der gestiegene Vorsorgebedarf, die Nachfolgedebatte in vielen Firmen und vermehrte Unternehmenstransaktionen. Die Bank wollte auf Nachfrage zu diesen Plänen keine Stellungnahme abgeben und verwies auf die Schweigeperiode im Zuge der Kapitalerhöhung.

Klar kommuniziert ist aber ein anderes Ziel: Von einer Ratio Aufwand zu Ertrag von zuletzt 90 bis 115 Prozent – sie gibt an, wie viel Cent Verwaltungsaufwand ein Institut je Euro Umsatz ausgeben muss – will die Deutsche Bank im Privat- und Firmenkundengeschäft auf ehrgeizige 65 Prozent. Das lässt ahnen, wie radikal die Maßnahmen werden ausfallen müssen. 65  Prozent, das ist – laut Großinvestoren nicht zufällig – auch die Marke, die der italienische Unicredit-Konzern seiner Tochter HVB 2015 gesetzt hat. Ein Institut, das kein größeres Fett angesetzt hatte und jahrelang verlässlich rund 1 Mrd. Euro Nettogewinn nach Italien ablieferte.

Also zog HVB-Chef Theodor Weimer ein Sparprogramm durch, das seinesgleichen suchte: die Zahl der Filialen – halbiert. Die Zahl der Mitarbeiter – minus ein Viertel. Nach einem Start bei 80 Cent ist der Aufwand mittlerweile bei 71 Cent je Euro. „Wir haben“, tönte der damalige HVB-Finanzvorstand Francesco Giordano, „hinter uns, was die Konkurrenz noch vor sich hat.“ Womit er wohl recht behalten wird.

„Die Digitalisierung bietet Gewinn- und Verlustpotenzial“

Bleibt neben Hoffnungen auf mehr Erlöse und weniger Kosten der Megatrend Digitalisierung. Auch die Deutsche Bank plant eine „High-Speed-Abteilung für digitale Innovationen“. Schon heute schrauben in der Digitalfabrik in dem Frankfurter Vorort Rödelheim rund 400 Mitarbeiter an digitalen Lösungen.

Was die Banken verschweigen: „Die Digitalisierung bietet gleichzeitig Gewinn- und Verlustpotenzial“, sagt ZEB-Direktor Lister. Den geringeren Kosten stehen auch Margendruck, neue Angebote von Wettbewerbern und der Anstieg des operationellen Risikos gegenüber. „Die Digitalisierungswelle trifft auf geschwächte Spieler an den Finanzmärkten“, so Lister.

Investitionen in die Digitalisierung sind ein Muss. Aber niemand weiß, ob sie sich auszahlen. „Der typische Kunde von heute ist hybrid“, sagt Ex-Dresdner-Bank-Chef Herbert Walter. „Er informiert sich online und erwartet ein gutes digitales Angebot, wechselt aber oft kurz vor dem Abschluss noch einmal den Kanal und will telefonisch oder persönlich beraten werden.“ Digitalisierung kostet sofort, bringt aber erst schleppend neue Erlöse und ruiniert womöglich die Margen.

Viele Marktbeobachter sehen in dieser teuren Schlacht die filiallosen Direktbanken wie ING-Diba, Comdirect oder DKB mit Marktanteilen von derzeit rund 15 Prozent nicht am Ende, sondern erst am Beginn ihres Siegeszugs. Die drei Platzhirsche agieren mit Aufwand-Ertrag-Quoten zwischen 40 und 60 Prozent und können am ehesten warten, bis andere Institute in die Knie gehen. Und sie haben die loyaleren Kunden. Mit 4000 Mitarbeitern erwirtschaftet die ING-Diba einen mehr als doppelt so hohen Überschuss wie die Postbank mit mehr als viermal so vielen Mitarbeitern.

In der Deutschen Bank schlagen sich heute noch viele altgediente Banker auf die Schenkel, wenn sie die Erfolgsgeschichten der Direktbanken lesen. Ja, da war man mal Vorreiter. In ein paar ehemaligen Getreidesilos und Mühlen am Rheinufer des Bonner Stadtteils Graurheindorf bastelten ein paar Dutzend Deutschbanker schon vor 20 Jahren an der Bank der Zukunft: der Bank 24. Günstig. Mit wenigen, einfachen Produkten. Eine Multikanalbank und günstiger Onlinebroker. 24 Stunden erreichbar über Internet und Telefon.

„Ihrer Zeit ein Jahrzehnt voraus“ sei die Bank damals gewesen, urteilt der heutige Privatkundenchef einer großen Bank. „Sie hätte das Milliardengeschäft machen können, das später die Direktbanken abgegriffen haben“, sagt ein Ex-Deutschbanker. 2002 verschwand sie wieder im Leib der Mutter.

15 Jahre später, nach über 50 Mrd. Euro gezahlten Boni, nach einem halben Dutzend Strategieschwenks, nach rund 30 Mrd. Euro Kapitalzufuhr über neue Aktien und nach einem um 80 Prozent gefallenen Aktienkurs bastelt die Deutsche Bank also wieder an einem neuen Privatkundenangebot. Digital, auf allen Kanälen, mit einer Postbank, die nun doch voll integriert wird.

Es gibt Optimisten, die sagen, dass sich Größe durchsetzt. Und Pessimisten, die sagen, dass die Bank diesmal nicht zehn Jahre ihrer Zeit voraus ist. Sondern zu spät.

Die Analyse über die Deutsche Bank ist zuerst in Capital 05/2017 erschienen. Interesse an Capital? Hier geht es zum Abo-Shop, wo Sie die Print-Ausgabe bestellen können. Unsere Digital-Ausgabe gibt es bei iTunes, GooglePlay und Amazon


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