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  • Reportage

Der Schweizer Präzisionstunnel

, Monika Dunkel

Am Mittwoch wird am Gotthard der längste Eisenbahntunnel der Welt eröffnet. Ein Milliardenprojekt – das den Planern nicht um die Ohren geflogen ist. Wie haben sie das nur gemacht?

Die Baustelle des  Gotthard-Basistunnels im Jahr 2007 © AlpTransit Gotthard AG
Die Baustelle des Gotthard-Basistunnels im Jahr 2007. Die Röhre ist seitdem länger, aber nicht teurer geworden

„Sie werden mir auf die Schulter klopfen“, dachte Renzo Simoni an diesem Tag im Frühjahr 2011. In der Nacht hatte er noch einmal alles durchgerechnet, nun freute er sich auf die Sitzung mit seinen Aufsichtsgremien. Er hatte gute Nachrichten: „Wir kriegen den Tunnel früher fertig. Ein ganzes Jahr. 2016 statt 2017“, verkündete er. Das Lob aber blieb aus. „Völlig entgeistert wurde ich angesehen und nach den Risiken gefragt“, erzählt er heute. Statt des Lobs gab es ein Kreuzverhör. Erst nach Stunden glaubte man ihm.

Simoni ist Vorstandschef der Alptransit Gotthard AG (ATG) in der Schweiz. Die Gesellschaft baut den Gotthard-Basistunnel, eines der größten Infrastrukturprojekte in der Geschichte: mit 57 Kilometern der längste Eisenbahntunnel der Welt, 17 Jahre reine Bauzeit, 1800 Arbeiter, die sich zu Höchstzeiten von beiden Seiten durch den Berg sprengten und bohrten. Ein „Jahrhundertwerk“ nennen sie ihn alle ehrfürchtig. Seine Eröffnung ist für die Eidgenossen so bedeutsam wie für die US-Amerikaner die Landung auf dem Mond.

Dafür wirkt Simoni sehr entspannt. Der Chef-Tunnelbauer sitzt naturgebräunt in seinem Luzerner Büro – in der Ecke ein paar Sportschuhe, an den Füßen Birkenstocks, das gestreifte Hemd tadellos gebügelt – und lacht über den verpatzten Auftritt von damals. Sein Zeitplan ist aufgegangen. Es sind noch wenige Tage bis zur offiziellen Einweihung. Im ganzen Land läuft der Countdown. Am 1. Juni wird der „Gottardo“ offiziell mit einem Staatsakt gefeiert. Am Wochenende darauf zelebrieren die Schweizer das größte und teuerste Volksfest ihrer Geschichte.

Doch Simonis Anekdote zeigt, was für eine Ausnahme der Gotthardtunnel ist. Megabauprojekte bedeuten heutzutage Megakosten, Pleiten und Pannen: beim Berliner Flughafen BER, bei Stuttgart 21 oder der Hamburger Elbphilharmonie etwa laufen die Kosten völlig aus dem Ruder, und pünktlich fertig werden sie sowieso nicht. Seit Jahren sind sie eine Blamage für die Bauherren. Anders beim Gotthard. Hier hauen Kosten- und Terminprognosen erstaunlich gut hin. Seit 2007 schätzt das Bundesamt für Verkehr die Ausgaben für den Gotthard stabil auf rund 9,56 Mrd. Franken. Und am Eröffnungstermin 2016 wird seit Simonis „Ich schaffe es ein Jahr früher“-Ansage nicht mehr gerüttelt. Dabei lief auch bei diesem Tunnel längst nicht alles glatt. Es gab Nachbesserungen, Mehrkosten und andere Probleme. Aber es hat das Projekt nie aus der Bahn geworfen. Bloß: warum? Was haben die Schweizer anders gemacht? Was kann man von ihnen lernen?

Kosten für den Gotthard-Basistunnel

Die Röhre im Erdgeschoss

Tunnelbau hat Tradition in der Schweiz. Seit 150 Jahren graben die Schweizer Röhren durch das Gotthardmassiv, um schneller nach Italien vorzustoßen. 1882 die erste für die Eisenbahn, 1980 die zweite für den Straßenverkehr. Dahinter steckt die Urangst, vom Rest Europas abgekoppelt zu sein, wenn Schienen und Trassen um das Land herumführen. Es erklärt die hohe Zustimmung der Schweizer bei Infrastrukturprojekten: Zweimal hat die Bevölkerung deutlich für die Neue Eisenbahn-Alpentransversale (NEAT) gestimmt, 1992 für den Bau, 1998 für ihre Finanzierung. Für Simoni ein ganz wichtiger Erfolgsfaktor: „Das gab uns größte Sicherheit, dass dieser Tunnel zu Ende gebaut werden würde – und wir nicht mittendrin irgendwelchen alljährlichen Verteilungskämpfen zum Opfer fallen würden.“

Der neue Gotthard-Basistunnel ist das Herz der Alpentransversale. Sie soll den Warentransport von der Straße auf die Schiene bringen und für mehr Ruhe in den Alpentälern sorgen. Eine Bahnfahrt von Zürich nach Mailand verkürzt sich um bis zu 30 Minuten. Auch Container aus dem Hamburger Hafen kommen deutlich früher in Italien an. Denn der Weg zum und durch den bisherigen Tunnel geht steil und kurvig hinauf, sodass Güterzüge bis heute nur mit einer Extra-Schiebelok durchkommen. Der neue Gotthard-Basistunnel aber quert den Berg quasi im Erdgeschoss. Güterzüge können bis zu 160 Stundenkilometer schnell fahren und mehr als doppelt so viel Gewicht transportieren wie bisher.

Capital 06/2016
Die aktuelle Capital

Ein knackig kalter Morgen im März. Renzo Simoni steht auf dem Bahnsteig in Erstfeld – und friert. Vor ihm ragt das Gotthardmassiv 3100 Meter in die Höhe, die Spitze frisch eingepudert. Ein Berg aufgeladen mit Mythen. Ganz in der Nähe soll Wilhelm Tell seinem Sohn mit der Armbrust einen Apfel vom Kopf geschossen haben, auf dem Rütli (einer Wiese beim nahe gelegenen Vierwaldstättersee) der Legende nach die Eidgenossenschaft gegründet worden sein. Im Zweiten Weltkrieg sprengte die Schweizer Armee hier eine Festung in den Berg und verteidigte die Unabhängigkeit der Schweiz.

Auf dem Bahngleis schultern die letzten Passagiere ihre Rucksäcke, sie üben nun den „Ereignisfall“, wie es hier heißt. Brennt es im Tunnel, müssen alle in spätestens 90 Minuten draußen sein. Das üben sie seit Wochen mit Probefahrgästen. Ab Dezember will die SBB, die Schweizer Bahn, fahrplanmäßig Züge durch den Tunnel schicken.

Los geht’s. Der Zug fährt rein ins Erdloch, Finsternis, 1800 Meter Fels über dem Kopf, ein mulmiges Gefühl. Das Licht springt an. Simoni sieht keinen Deut nervös aus. Er kennt hier jeden Winkel. Der Tunnel ist sein Leben. Seit er 2007 bei der ATG angeheuert hat, verfolgt er nur zwei Ziele: Budget einhalten, Termin einhalten. Er hat das Zeug dazu: Simoni ist promovierter Bauingenieur und hat schon etliche Projekte beaufsichtigt. Wen man auch fragt, ob Politiker, Bauarbeiter oder Unternehmer – alle halten ihn für Mister Right: ruhig, glaubwürdig, kompetent.

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Renzo Simoni, Vorstandschef der Alptransit Gotthard AG © Peter Tillessen
Renzo Simoni, Vorstandschef der Alptransit Gotthard AG

Kostensteigerungen blieben im Rahmen

Anton Affentranger etwa ist Chef der Implenia AG, die als größtes Bauunternehmen der Schweiz einen Großteil des Tunnels gegraben hat – und für ihn zieht sich der Bausachverstand durch alle Ebenen der Projektgesellschaft ATG: „Bauingenieure, Techniker – wenige Juristen, aber viele Profis, die was vom Tunnelbau verstehen“, sagt er. Vergleicht man das etwa mit dem Bau des BER, ahnt man, was dort unter anderem gefehlt hat: Bauherr ist hier die Betreibergesellschaft der Berliner Flughäfen, die zwar viel Erfahrung mit dem Flugbetrieb, aber wenig Erfahrung mit Großbaustellen hatte. Im Aufsichtsrat sitzen dazu vor allem Politiker, keine Ingenieure.

Der Zug stoppt, mitten im Berg liegt der Nothalt Sedrun. Beim Ausstieg bläst ein kräftiger Wind durch den Tunnel. Aus Lautsprechern klingt eine sanfte Frauenstimme: „Sie befinden sich in einem sicheren Bereich, bitte folgen Sie den Fluchtwegschildern.“ Der Notfall wird nun durchgespielt.

Simoni erklärt, dass die Durchsagen zu Beginn wegen des Echos im Tunnel völlig unverständlich waren. Also mussten die hohen Wände mit Glaswolle gepolstert und speziell gestrichen werden, jetzt klingen die Ansagen fast wie im Tonstudio, aber das hat natürlich mehr gekostet. Wie vieles andere auch. Denn: Es ist nicht so, dass der Tunnel überhaupt nicht teurer geworden wäre als anfangs einmal prognostiziert. Man hat es nur geschafft, die Steigerungen im Griff zu behalten.

„Ein Bauwerk von der Dimension des Gotthard-Basistunnels, an dem Generationen von Ingenieuren planen und bauen, ist nicht bis ins letzte Detail im Voraus berechenbar“, sagt der Bauherr. Die Technik schreite voran, Bestellungen und Sicherheitsanforderungen änderten sich, Kosten stiegen, Felsgestein sei härter oder weicher, es gebe immer böse Überraschungen. Allein 541 Mio. Franken Zusatzkosten gehen auf das Konto „Geologie“.

Drei Gremien prüfen das Projekt laufend

Ein Berg lasse sich nicht röntgen, sagt Simoni, er lüfte sein Geheimnis erst beim Graben. Beim Gotthard stand jeden Tag ein Geologe am Kopf des Tunnelbohrers und hat die „Ausbruchklasse“ festgelegt. Bei Klasse 1 kann die Maschine einfach losbohren, bei 10 drohen Einstürze und Wasserfontänen, der Tunnel muss mit Stahlträgern gesichert werden. Je höher die Klasse, desto höher der Preis. Diese Mehrkosten seien überhaupt kein Skandal, sagt Simoni, sondern notwendig, und kein Aufsichtsgremium dieser Welt könne daran etwas ändern. Aber, erklärt er, man könne diese Entwicklung transparent machen und kontrollieren.

Und genau das tun sie mit Schweizer Gründlichkeit. Gleich drei Gremien – Rechnungsprüfer, Parlamentarier und Kontrolleure des Bundesamts für Verkehr – prüfen das Projekt laufend und nicht erst im Nachhinein. Jährlich oder halbjährlich halten sie fest, wo es klemmt und hakt, wo es Kosten- und Terminrisiken gibt und was zu tun ist. Die Berichte lassen sich im Netz größtenteils einsehen. Auch ein so engmaschiges Netz von Kontrollen fehlte übrigens beim BER.

Herzstücke der Alpentransversale sind die drei neuen Bahntunnel Lötschberg, Ceneri und Gotthard
Herzstücke der Alpentransversale sind die drei neuen Bahntunnel Lötschberg, Ceneri und Gotthard.

Ein Treffen mit Robert Scheidegger in Bern. Auf der Klingel steht EFK, Eidgenössische Finanzkontrolle. Das ist die oberste Finanzaufsicht des Bundes. Seit fast zehn Jahren kontrolliert Scheidegger jeden Franken, der in den Tunnel fließt. Sein Grundsatz: „Jeder Franken Mehrkosten ist zu viel.“ Er darf jede Akte einsehen, keine Rechnung ist vor ihm geheim. „Wenn sie ständig die Kostenentwicklung rechtfertigen müssen, gucken sie viel genauer hin“, sagt er. Außerdem koordiniert er die Prüfungen der Aufsichtsgremien, damit nichts doppelt geprüft oder übersehen wird: „Es funktioniert nur, wenn jeder weiß, was er zu tun hat.“

Zwei- bis dreimal im Jahr steigt Scheidegger selbst in die Gummistiefel und verschwindet unter Tage. „Sie können x Akten lesen, 20 Interviews am Schreibtisch führen und nichts mitkriegen“, sagt er. Für eine Revision will er selbst mit den Bauleuten reden. Scheidegger war Zimmermann, bevor er studierte und als Finanzrevisor Karriere machte.

Immer wieder hat er auch Empfehlungen bei Auftragsvergaben gegeben, „proaktiv“, sagt Scheidegger, also bevor der Zuschlag erteilt war. Denn je besser die Bedingungen formuliert sind, umso weniger Spielraum hat ein Unternehmen, im Nachhinein hohe Nachschläge zu fordern. Ein großes Thema: Über 1000 Aufträge hat Alptransit-Chef Simoni vergeben, den größten mit einem Wert von über 1,7 Mrd. Franken für die Installation der Bahntechnik.

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Testverkehr im Gotthard-Tunnel © SBB CFF FFS
Testverkehr im Gotthard-Tunnel: 1800 Meter Fels über dem Kopf

Der Druck bremst Kosten

Trotzdem gab es natürlich Ärger bei Vergaben, mal klagte ein Unternehmer, der nicht zum Zuge gekommen war, und blockierte so die Bauarbeiten, öfter noch forderten Betriebe hohe Nachschläge für ihre Leistungen. „Unser wichtigster Tagesordnungspunkt war immer: Welches Unternehmen fordert wie viel Geld nach?“, erzählt Thomas Müller. Er ist Nationalrat für die Schweizer Volkspartei im Berner Parlament und Vorsitzender der zwölfköpfigen NEAT-Aufsichtsdelegation der eidgenössischen Räte, einer Art permanentem Untersuchungsausschuss des Parlaments.

„Die Liste der Nachforderungen war immer lang“, sagt Müller. Jede einzelne Nachforderung knöpfe man sich vor, hinterfrage, ob sie berechtigt ist oder noch verhandelbar. Wiedervorlage bei der nächsten Sitzung. Drei- bis viermal im Jahr trifft sich die Parlamentarier-Delegation und löchert Simoni. Anerkannt werden Nachschläge eher selten, in rund 30 Prozent der Fälle, „restriktiv und strikt“ sei die Praxis der ATG und ihrer Aufseher. „Der permanente Druck der Aufsichtsbehörden hat die Kosten im Zaum gehalten“, davon ist Müller überzeugt.

Was aber, wenn ein Unternehmen gar nicht liefert, was bestellt wurde? Ein häufiges Ärgernis auf Großbaustellen – und ein Kostentreiber. Davon können sie beim BER ein Lied singen, wo beispielsweise 600 Brandschutzmauern ausgebessert werden mussten, die gar keine waren. Auch beim Gotthard gab es solche Pannen: Ein Konsortium etwa hatte 456 Kilometer Entwässerungsrohre im Tunnel verlegt, dann stellte sich heraus, dass 30 Kilometer davon aus recyceltem Kunststoff bestanden. Bestellt hatte die ATG Rohre, die mindestens 50 Jahre halten. Die Aufregung war groß: rausreißen oder lassen? Wie lange halten die Rohre, wer übernimmt die Kosten? Nach vielen Runden einigte man sich außergerichtlich: Die Rohre bleiben drin, unterm Strich ist das wohl günstiger. Die Auflage: Die Schweizer Bahn muss sie künftig stärker überwachen. Den Wartungsaufwand zahlt das Konsortium.

Ein paar Kilometer von Bern entfernt arbeitet Rudolf Sperlich, Interims-Abteilungsleiter für den Bereich Infrastruktur beim Bundesamt für Verkehr (BAV). 75 Mitarbeiter hat er, das Büro des Geologen liegt in einem Holzbau, der wie ein aufgeblasenes Chalet ausschaut, und auf seinem Tisch steht ein Aktenordner. Es ist, erklärt er fast feierlich, die „NEAT-Weisung“, die Arbeitsbibel für den Tunnel. Damit steuert Sperlich das Großprojekt. Die Bibel enthält 20 Kapitel, hier steht alles drin über das Termin-, Kosten- und Risikomanagement. Alle am Gotthard Beteiligten müssen sich daran halten. „Nur so können wir das Projekt und damit die Ausgaben vernünftig kontrollieren“, sagt Sperlich.

Musterfall von „Good Governance“

Auch die „Kompensationsplanung“ fällt in diese Kategorie, ein weiteres Instrument zur Kostendisziplinierung. Meldet ATG-Chef Simoni eine höhere Kostenschätzung in einem Bereich, muss er anderswo sparen. Das heißt: Er muss Vorschläge machen. Die landen bei Sperlich auf dem Schreibtisch. Er entscheidet, wo abgespeckt wird. So gibt es nun statt fünf nur vier Übergänge zwischen den Gotthard-Röhren, zwei statt drei Multifunktionsstellen – an denen unter anderem im Brandfall Rauch abgesaugt werden kann. Auch das Entwässerungssystem ist verändert worden. Das BAV lehnte auch Vorschläge ab, so bestand der Bund etwa weiter auf ein Trennsystem bei der Tunnelentwässerung.

Für Jobst Fiedler ist der Gotthard ein Musterfall von „Good Governance“, ein Beispiel für Schweizer Präzisionsarbeit. Der Professor an der Berliner Hertie School of Governance hat Hunderte Infrastrukturprojekte untersucht. Er kann sehr lange über die Fehler beim BER und bei der Elbphilharmonie reden, über überforderte Aufseher, schlechtes Risikomanagement, miserable Planung. Beim Gotthardtunnel gerät er ins Schwärmen. Der sei vor allem auch ein Paradebeispiel für „kluges Erwartungsmanagement“.

Die Idee dazu hatte auch Sperlich. Irgendwann im Jahr 2007 reichte es dem Aufseher. Damals kletterte die Endkostenprognose der ATG permanent nach oben und erweckte bei den Schweizern den Eindruck, der Tunnel werde laufend teurer und sei ein Fass ohne Boden.

Dabei stimmte das gar nicht, erklärt Sperlich. Es wirkte bloß so, weil die ATG nur sicher anfallende Kosten veröffentlichte, nicht aber wahrscheinliche Kosten. Also rechnete Sperlich selbst. Er kalkulierte die zu erwartenden Kosten für Risiken hinzu – und siehe da: Seit 2007 ist die Kostenprognose für den Tunnel stabil. Alles in allem wird der Tunnel am Ende zwar rund 3,2 Mrd. Franken und damit 50 Prozent teurer sein als anfangs geplant. Aber: Die Kostensteigerungen sind fast alle vor 2007 angefallen, und seit 2013 sinkt die Prognose sogar um ein paar Hundert Millionen Franken im Jahr. Zum Vergleich: Der BER ist heute schon 125 Prozent teurer als einst gedacht.

Bei vielen Schweizern ist vor allem hängen geblieben, dass die Prognose stabil ist, die Kosten nun sogar sinken und Bauherren und Aufseher alles im Griff haben. Mancher Eidgenosse hält den Gotthardtunnel inzwischen gar für ein Schnäppchen.

Der ATG-Chef Renzo Simoni sitzt übrigens mittlerweile im Aufsichtsrat von Stuttgart 21.

Die Reportage ist zuerst in Capital 6/2016 erschienen. Hier können Sie sich die iPad-Ausgabe herunterladen. Hier geht es zum Abo-Shop, wenn Sie die Print-Ausgabe bestellen möchten.


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