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Smalltalk? Mache ich nicht!

, Timo Pache und Horst von Buttlar

Klaus Schwab bringt jedes Jahr in Davos beim World Economic Forum die Eliten aus Wirtschaft und Politik zusammen. Was ist das Geheimnis seines Erfolges? Ein Interview (english version)

Klaus Schwab in der Zentrale des World Economic Forum in Genf © Sebastien Agnetti
Klaus Schwab in der Zentrale des World Economic Forum in Genf

Die Zentrale des World Economic Forum in Genf ist ein Gebäude, das seine Größe geschickt versteckt. Um das Seeufer nicht zu verschandeln, durfte es nicht hoch gebaut werden. Hat der Besucher das schwere Tor der Einfahrt, die Sicherheitsschleuse und die Kontrollen passiert, liegt ihm das Reich von Klaus Schwab quasi zu Füßen: Der Blick reicht über das Dach direkt auf den See. Von oben wirkt der Komplex aus schwarzem Granit kühl, doch innen strahlen Holz und die großen Fensterfronten zum See Wärme und Weite aus. WEF-Gründer und Präsident Schwab empfängt im President Meeting Room. Wenige Tage zuvor ist er aus China zurückgekehrt, wo er unter anderem Präsident Xi Jinping traf und mit Alibaba-Chef Jack Ma dinierte.

Capital: Herr Schwab, vor 45 Jahren haben Sie erstmals einige Hundert Manager und Ökonomen zu einer Konferenz nach Davos eingeladen. Wie kommt man im Alter von 33 Jahren auf die Idee für solch ein Treffen?

Davos war nie ein Treffen, eher die Verwirklichung einer Idee. Es ging darum, eine Plattform ins Leben zu rufen, die Entscheidungsträger zusammenbringt. Die Idee kam mir, als ich an einem Buch schrieb. Ich war damals Professor und war nicht ganz ausgefüllt. In dem Buch ging es um moderne Unternehmensführung im Maschinenbau, und ich habe damals das Konzept der Stake­holder-Theorie entwickelt. Das heißt, dass ein Unternehmen nicht nur gegenüber Aktionären, sondern gegenüber allen verantwortlich ist, die ein Interesse daran haben, also den Kunden, Mitarbeitern, dem Staat und der Öffentlichkeit. Und dann kam die Frage auf: Warum nicht eine Plattform gründen, die alle Stakeholder zusammenbringt?

Wer brachte die Frage auf? Stimmt die Legende, dass Sie in Davos an einem Pool lagen?

Ich schwamm sogar in einem Pool gegenüber dem damals gerade neu eröffneten Kongresszentrum, das für das Jahrestreffen ein zentraler Ort geworden ist. Ich dachte, Davos sei in seiner Abgeschiedenheit ein idealer Ausgangspunkt für solch eine Plattform. Ich war damals sehr inspiriert von dem Begriff des „­Global Village“, den der kanadische Philosoph Marshall McLuhan in seinen Büchern entwickelt hatte. Ich wollte alle Stakeholder in einem globalen Dorf zusammenbringen, und dafür erschien mir Davos perfekt.

Sie waren damals Anfang 30 und nahezu unbekannt. Was haben Sie gemacht, um Ihrer Idee Gewicht und Prominenz zu geben?

Ich habe an den damaligen Präsidenten der europäischen Kommission, den Belgier Jean Rey, einen Brief geschrieben. Immerhin war ich ja schon Professor. Rey antwortete sogar und lud mich nach Brüssel ein. Nach meinem Besuch delegierte
er die Sache an seinen Vize und den späteren Regierungschef Frankreichs, Raymond Barre. Der hatte zwei Bedingungen: Erstens, es darf nicht um Profit gehen. Und es sollte auf dem Gebiet der Europäischen Gemeinschaft stattfinden. Ich sagte damals voller Illusion: Die Schweiz wird doch sicher bald EG-Mitglied. Also blieb es bei Davos, die Kommission übernahm die Schirmherrschaft für das erste Treffen. Barre ist dem Forum über Jahre verbunden geblieben.

Sie hatten Schirmherren – aber wie haben Sie das Ganze finanziert?

Das erste Treffen 1971 habe ich aus meiner eigenen Tasche finanziert. Dafür lieh ich mir auch Geld, unter ziemlich abenteuerlichen Bedingungen: Beim Golfspielen in Spanien hatte ich Eugen Klaussner kennengelernt, den Chef des Möbelherstellers Hukla aus Gegenbach im Schwarzwald, der zählte damals zu den Größten der Welt. Klaussner fragte mich: „Warum kommen Sie nicht zu mir in die Geschäfts­leitung?“ Ich lehnte ab, erzählte ihm aber von meinem Projekt. Da­raufhin lieh er mir das Geld, und die ­Abmachung war: Entweder zahle ich ihm die Summe zurück

… oder Sie treten doch in die Geschäftsführung ein?

Ja. Arbeitsrechtlich wäre das sowieso nicht durchsetzbar gewesen. Doch das erste Treffen, das noch European Management Symposium hieß, war ja ein voller Erfolg. 444 Menschen aus 31 Ländern kamen, und es dauerte zwei Wochen. Alle Teilnehmer sagten: „Das musst du jetzt jedes Jahr machen.“ Mit dem Gewinn aus dem ersten Meeting bezahlte ich meine Schulden zurück, und die restlichen 25 000 Franken brauchte ich, um die Schweizer Stiftung zu gründen. Das Forum hat sich also immer aus sich selbst finanziert.

Sie haben es gleich geschafft, prominente Amerikaner für das Forum zu begeistern. Woher rührte das Interesse in den USA?

Das hat viel mit meiner Zeit in Harvard zu tun. Ich wollte in den Sechzigern an die Harvard Business School. Da ich damals aber schon einen Doktortitel in Ingenieurwissenschaften hatte und dabei war, auch in Wirtschaftswissenschaften zu promovieren, schrieb ich an den Dean, George Pierce Baker, und fragte, ob ich gleich in das zweite Jahr einsteigen dürfe. Seine Antwort war: „No way.“ Im Katalog von Harvard entdeckte ich das Littauer-Ins­titut, die heutige ­Kennedy School. Und da stand, wenn man dort angenommen sei, könne man auch Kurse an anderen Instituten belegen. Da habe ich mir gesagt: Ich melde mich einfach dort an und springe so direkt in das zweite Jahr.

Und das hat der Dean erlaubt?

Ja, aber kurz nachdem ich 1966 anfing, bekam ich eine Einladung zum Tee im Dean’s House. Baker wollte den Deutschen kennenlernen, der das System überlistet hatte. So entwickelten wir eine enge Beziehung: Dean Baker wurde der Chairman von unseren ersten Treffen, was ­natürlich auf die akademische Welt in den USA ausstrahlte.

Sie hatten eine ganz schöne Chuzpe: schrieben Briefe an Kommissionspräsidenten, überlisteten die Harvard Business School, und dann luden Sie noch Hunderte Menschen aus aller Welt in einen Schweizer Luftkurort ein. Wie haben Sie das überhaupt organisiert?

Ich hatte tatsächlich keine Ahnung, wie man Konferenzen organisiert. Deshalb schaltete ich ein Inserat in der Zeitung. Es meldete sich eine Frau, Hilde Stoll, die beim Europäischen Bauernverband Konferenzen organisierte. Sie wurde die erste Mitarbeiterin des Forums. Wir hatten nur ein winziges Büro und standen wahnsinnig unter Druck: Gelingt es? Scheitern wir? Haben wir genügend Leute? Wir hatten Anmeldekarten gedruckt, und jedes Mal, wenn ein Brief kam, haben wir ihn gleich gegen das Licht gehalten, um zu gucken, ob eine drin war. Ein Jahr später haben Hilde und ich übrigens geheiratet, und sie schied formell aus der Organisation aus.

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Der Meister des Netzwerkens: Klaus Schwab © Sebastien Agnetti
Der Meister des Netzwerkens: Klaus Schwab

Wie viel ist von der Stakeholder-Idee heute noch übrig? Anfangs ging es ja um konkrete Fragen der Unternehmensführung, längst ist das Forum aber sehr politisch.

Die Stakeholder-Idee hat sich verändert. Wir unterscheiden heute zwischen einer Mikro- und einer Ma­krotheorie. Die Mikroebene bezieht sich immer noch auf das Unternehmen und seine Stakeholder. Auf der Makroebene ist das Unternehmen selbst ein Stakeholder, da unterscheide ich fünf Kategorien: Es gibt im Bereich der Politik die Regierungen und internationalen Organisationen, dann gibt es die Unternehmen, drittens die Zivilgesellschaft, viertens die Experten – die wir intern Communitys nennen – und fünftens, das ist mir sehr wichtig für die Zukunft, die Jugend.

Und die bringen Sie in Davos zusammen …

Wir als Plattform bringen alle zusammen – weit über Davos hinaus. Wir sind heute eine anerkannte internationale Organisation mit demselben Status wie das internationale Rote Kreuz oder das Olympische ­Komitee, und wir haben weltweit 700 Angestellte, die sich um zahlreiche Initiativen, Netzwerke und regionale Treffen kümmern. Mit den Young Global Leaders etwa verbinden wir junge Führungskräfte aus aller Welt. Seit vielen Jahren fördern wir Social Entrepreneurs. Wir haben letztes Jahr eine Initiative für die ­Zukunft des Internets gestartet …

Ist das Forum also ein Motor, der ständig am Laufen ist?

Ja, es findet im Schnitt jeden Tag irgendwo ein Taskforce-Meeting statt. Vor Weihnachten habe ich zum Beispiel mit dem chinesischen Präsidenten Xi Jinping eine Internetkonferenz eröffnet, auf der ich für ein Open Internet plädiert habe. Abends traf ich zum Dinner den Alibaba-Gründer Jack Ma, der auch Mitglied unseres Board of Trustees ist. Ich selbst bin immer unterwegs, war vergangenes Jahr fünfmal in Amerika, fünfmal in Asien, davon dreimal in China. Ich war viermal im Nahen Osten. Ich habe oft eine 70-Stunden-Woche, und 40 Prozent meiner Zeit sitze ich im Flugzeug.

Wann haben Sie erkannt, dass das Angebot des Forums eine Marktlücke füllt? Dass Unternehmen ­bereit sind, viel Geld für solche Treffen zu zahlen?

Für mich war das gar keine Marktlücke, sondern ein natürlicher Prozess: Wir hatten eine neue, überzeugende Idee. Wir boten etwas, und die Kosten dafür mussten natürlich ersetzt werden. Wir haben das nie kommerziell gesehen, das ist noch immer so in unseren Statuten geregelt. Und heute ist der Bedarf für eine globale Organisation, die Zusammenarbeit von Wirtschaft und Politik fördert, notwendiger denn je.

Aber wie schaffen Sie es, dass sich Unternehmen immer wieder verpflichten, Beiträge zu leisten?

Es waren drei Phasen der Entwicklung. In der erste Phase ging es darum, die Convening Power auszubauen. Die Leute sollten das Gefühl haben, dass sie kommen müssten. Dazu musste es exklusiv sein und gleichzeitig inklusiv. Wir haben früh alle Stakeholder beteiligt, die Gewerkschaften oder Bürgerrechtler wie Petra Kelly. Das war der erste Schritt. Die zweite Formel lautete, aus der Teilnahme an einem Jahrestreffen eine echte Gemeinschaft zu bilden. Das führte dazu, dass wir nur für Mitglieder offen sind, um damit Kontrolle über die Qualität zu haben. Dann kam eine dritte Phase, in der wir sagten, unsere Mitglieder sollten Ideenträger und Katalysatoren sein. Nur so gewinnen Sie eine intellektuelle Führerschaft, eine Kraft für neue Konzepte.

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Klaus Schwab in seinem Büro © Sebastien Agnetti
Klaus Schwab in seinem Büro

Strenge Kriterien

Heute stehen Unternehmen Schlange, um Zugang zum Netzwerk des WEF zu bekommen. Die Kriterien sind streng: Erst ein Jahresumsatz von mindestens 5 Mrd. Dollar qualifiziert für eine Mitgliedschaft, die Zahl der Plätze ist auf 1 000 begrenzt.

Warum haben Sie nie versucht, richtig Geld mit dem Forum zu verdienen?

Wir konnten das Vertrauen vor allem in der Politik und Zivilgesellschaft nur aufbauen, indem wir dem Prinzip einer nicht kommerziellen Organisation treu geblieben sind. Das gilt auch für meine persönliche Glaubwürdigkeit – und mein Gehalt. Wir haben auch noch nie Honorare an Redner gezahlt.

Das Forum ist ein wohl einmaliges Netzwerk. Haben Sie eine Erfolgsformel dafür?

Am Anfang steht die Interessengemeinschaft. Nur wenn man eine Gemeinschaft Gleichgesinnter bildet, haben Leute einen Grund, mit großer Loyalität zusammenzukommen. Wenn jeder eigene Interessen verfolgt, bildet sich kein dauerhaftes, sondern ein oberflächliches Netzwerk. Aus dieser Community of Interest muss aber eine Community of Purpose werden: Man muss gemeinsame Ziele entwickeln. Und dann sollte die dritte Phase folgen: eine Community of Action.

Wie messen Sie die Erfolge dieser ganzen Treffen und Netzwerke?

Es gibt so viele Beispiele. Nehmen Sie GAVI, die Global Alliance for Vaccines and Immunization. Damit wurden bis heute Hunderte von Millionen Kinder geimpft. Bill Gates hat das Ganze weitgehend finanziert, aber die Idee wurde in Davos geboren. Für unsere Initiative Grow Africa haben wir fast 10 Mrd. Dollar an Kapital mobilisiert, womit wir Millionen von Bauern helfen. Wir haben 50 Millionen Mahlzeiten für Kinder in afrikanischen Schulen finanziert durch das Projekt Table For Two. Für viele Friedensverhandlungen wurde im Laufe der Jahrzehnte durch die Arbeit des Forums der Keim gelegt. Wir bringen Staaten und Politiker zusammen, die sich normalerweise nicht treffen würden. Wichtig ist aber immer, dass wir im Hintergrund bleiben – wir schlagen uns nicht auf die Brust und sagen: „Schaut mal, was für Helden wir sind.“ Wenn Sie heiraten und ich bin die Heiratsagentur, dann wollen Sie auch nicht, dass ich in die Welt posaune: „Dank unserer Hilfe ist er nicht mehr allein.“

Was ist Ihr größter Erfolg, der größte Moment in den 45 Jahren?

Als Deutscher hat mich natürlich das Treffen zwischen Helmut Kohl und Hans Modrow 1990 in Davos sehr bewegt. Es war das erste Treffen des Kanzlers mit dem DDR-Ministerpräsidenten nach dem Fall der Mauer und brachte viel Bewegung. Kohl wurde bei dem Treffen klar, dass der Terminplan, der eher langfristig die Wiedervereinigung anstrebte, unrealistisch war. Der größte Moment aber war eine Szene mit Nelson Mandela. 1997 kam er das letzte Mal nach Davos. Als wir uns verabschiedeten, war da das Spalier der Teilnehmer und Mitarbeiter, und er drehte sich um und sagte mit seiner unvergesslichen Stimme: „Without you the destiny of my country and of Africa would have been different.“ Das war das größte Kompliment, das ich je bekommen habe.

In diesem Jahr lautet das Davoser Motto „Mastering the Fourth Industrial Revolution“ – sind Sie mit dem Disruptionsthema nicht etwas spät dran?

Klar, für manche in der deutschen Wirtschaft, wo man auch von Industrie 4.0 spricht, scheint das ein alter Zopf. Aber für viele Länder und Unternehmen eben nicht. Wir wollen das vertiefen und konzeptualisieren und bemühen uns dafür um die besten Köpfe und Zugänge. Durch den vielfältigen Input sind wir in unserem Denken vielleicht ab und an etwas weiter voraus.

Hat das WEF als Marke und Unternehmen überhaupt Konkurrenten?

Viele haben versucht, uns zu imitieren. Das ist aber sehr schwierig. Sie brauchen Vertrauen, einen Status, Kontinuität und eine Gemeinschaft. Und für eine globale Plattform wie das Forum brauchen Sie Geld, allein das Jahrestreffen hat direkte Kosten von circa 35 Mio. Franken. Das Forum ist eine Plattform, und wie jedes Plattform-Unternehmen – das sehen Sie auch bei Google –, ist es für Angreifer schwierig, die etablierten Firmen anzugreifen.

Sie vergleichen sich mit Google?

Vom Gedanken der Plattform aus ja. Denn wenn Sie mal die Plattform etabliert haben, dann können neue Ideen schnell integriert werden. Nehmen Sie zum Beispiel die Pariser Klimakonferenz, für die wir zusammen mit dem Unilever-Chef Paul Polman eine eigene Initiative starteten, die in den offiziellen Prozess eingebunden wurde. Aber auch wir sind nicht immun. Natürlich steigen die Erwartungen. Ich sage immer zu meinen Mitarbeitern: „Wir müssen lernen, jedes Jahr zehn Prozent schneller zu laufen – nur so bleiben wir an der Spitze.“

In Davos gibt es ja jedes Jahr eine Fülle formeller und informeller Nebenveranstaltungen. Manche Teilnehmer verlassen gar nicht mehr ihre Meetingräume in den Hotels. Stört Sie das?

Das stört mich kolossal, ja. Vor ­allem dieses Speed-Dating. Das ist halt der Unterschied zwischen einer Gemeinschaft, einer Community of Purpose, und einem Treffen, bei dem jeder nur seine eigenen ­Interessen verfolgt. Aber ich muss das tolerieren.

Was machen Sie eigentlich, wenn Sie in Davos nicht auf der Bühne Gäste begrüßen oder interviewen?

Ich hatte bei dem letzten Jahrestreffen fast 150 Verpflichtungen – das genügt.

Haben Sie mal daran gedacht, Davos wieder zu verkleinern?

Das ist problematisch. Die Idee als Global Summit ist ja, dass sie eine repräsentative Vertretung haben, bei der jeder gleich ist. Wir müssen die Regierungen mit mindestens einem Repräsentanten, meistens sind es drei, vier, vertreten haben. Die Teilnehmer erwarten das auch: Sie gehen nach Davos, weil sie wissen, dass sie dort oft halbe Kabinette der wichtigsten Länder in der Welt treffen können. Und weil sie wissen, dass sie dort die CEOs der größten Banken und Konzerne ­sehen. Sie engagieren sich auch im Forum, weil sie wissen, sie treffen die inte­ressantesten Denker.

Sie haben mal gesagt, Sie sehen sich als Künstler, und den frage man nicht, wann er sich zur Ruhe setze. Trotzdem: Wie sichern Sie Ihr Lebenswerk? Wer soll Ihr Nachfolger sein?

Es gibt keinen Kronprinzen. Das Forum ist längst ein Team. Wir praktizieren im Management das Partnerkonzept. Wir haben viele Leute mit Erfahrung, darunter ehemalige Minister wie Philipp Rösler und ehemalige Wirtschaftsbosse wie Jim Snabe. Ich bin eingebunden in eine Stiftungsleitung und ein Board of Trustees. Wenn ich meine Verantwortung nicht mehr wahrnehmen kann, dann gibt es genaue Anweisungen, die in einem Brief stehen, den ich in meinem Safe aufbewahre.

Darin steht dann ein Name eines Nachfolgers?

Da stehen mehrere mögliche Namen drin.

Was ist Ihr Rat an junge Leute, die auch eine große Idee haben, aber noch mit der Umsetzung hadern: Haltet euch nicht an Grenzen und Konventionen?

Der Mut, Grenzen zu überwinden, gehört sicher dazu. Ich sage immer: Habt ein bescheidenes Selbstbewusstsein. Seid überzeugt von dem, was ihr tut. Und macht es bestens und bleibt euch treu. Werdet nicht arrogant, bleibt im Hintergrund.

Und was braucht man, um wie Sie Menschen zusammenzubringen?

Man darf sich als Netzwerker nicht selbst in den Vordergrund stellen. Das war auch immer mein eigenes Verständnis. Ich halte, abgesehen von unseren Veranstaltungen, keine Reden. Meine Frau und ich ­gehen fast nie aus. Sie sehen mich auf keiner Cocktailparty und keinem Botschaftsempfang. Ich trinke nie Cocktails und mache keinen Small Talk. Die Leute denken immer, ich sei ein großer gesellschaftlicher Netzwerker, aber das bin ich nur bedingt. Was mich interessiert, ist der geistige Austausch. Das ist sehr wichtig: Wenn Sie Menschen zusammenbringen wollen, braucht es Substanz. Man netzwerkt nicht um des Netzwerkens willen, sondern um seine Wissens- und Erkenntnisbatterien aufzuladen. Alles andere ist für mich ein Zeitverlust.

Seine Kunst, Menschen zusammenzubringen, beweist Schwab wenige Minuten nach dem Interview eine Tür weiter. Nebenan haben sich die Mitglieder des Managing Board versammelt, um den Stand der wichtigsten Projekte zu besprechen – allen voran die Vorbereitungen für das Jahrestreffen in Davos. Spontan lädt Schwab seine Gäste aus Deutschland dazu und macht jeden miteinander bekannt. Nur einen muss er nicht vorstellen: Ex-Wirtschaftsminister Philipp Rösler, der nach seiner Wahlniederlage 2013 beim WEF anfing. Doch nirgendwo zieht Schwab das Gespräch an sich, eher geht er bald weiter und begrüßt die nächsten Kollegen – immer freundlich interessiert und dezent im Hintergrund.


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