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Der Geist des Gründers

, Georg Fahrion

Wenn Unternehmen wachsen, verlieren sie oft den Spirit ihres Gründers. Wie wichtig aber ist der für den Erfolg? Ein neues Buch sagt: Man kann ihn sogar messen

Twitter-Gründer Jack Dorsey © Getty Images
Twitter-Gründer Jack Dorsey soll dem Unternehmen als CEO wieder leben einhauchen

San Francisco, das Twitter-Hauptquartier an der Market Street, Januar 2016. Die Mitarbeiter haben sich zum wöchentlichen Meeting versammelt. Die Stimmung ist gedrückt. Twitter fehlt eine Mission, vielleicht sogar ein Geschäftsmodell. 521 Mio. Dollar Verlust allein im Jahr 2015. Der Aktienkurs – abgeschmiert. Rivalen wie Instagram ziehen vorbei. Gerade hat schon wieder eine ganze Riege Spitzenleute Twitter verlassen. Was für eine miese Woche.

Doch dann klettert Jack Dorsey auf die Bühne, ein drahtiger 39-Jähriger in weißem T-Shirt und Turnschuhen in Neonorange. Er hat Twitter 2006 gegründet, zwei Jahre später wechselte er in den Aufsichtsrat. Erst vor Kurzem ist er als neu-alter CEO zurückgekehrt. Heute erklärt er, wie er Twitter neu aufstellen will. Ach was: neu erfinden! Ein Funke springt über, Mitarbeiter treten ans Mikrofon, überbieten sich in Liebesbekundungen an Twitter: „Ein Tweet kann die Welt verändern“, rufen sie, ja: „Dieses Produkt hat mein Leben gerettet!“ Jubel kommt auf, Leichtigkeit, endlich feiert sich Twitter mal wieder. Eine Managerin wird später sagen: „Es war elektrisierend.“

Natürlich bringt ein Knistern in der Luft noch keine neuen Umsätze. Und doch ist die Szene, die das US-Magazin „Fortune“ in einer Analyse schildert, symptomatisch für eines der großen Geheimnisse der Geschäftswelt: Kann der Gründergeist helfen, ein Unternehmen in der Krise wieder nach vorn zu bringen? Wie beeinflussen Gründer überhaupt die Performance? Oder weiter gedacht: Wie gelingt es Konzernen, die ihrem Gründer lange entwachsen sind, dynamisch und hungrig zu bleiben?

Oft blieben die Antworten auf solche Fragen vage oder im Bereich der Esoterik: Klar, ein Gründergeist – was immer das sein soll – kann nicht schaden. Aber lässt sich so etwas verifizieren, gar messen?

Buchcover Founders Mentality
Chris Zook und James Allen, Harvard Business Review Press, Boston 2016, 21,80 Euro

Aber sicher, sagen nun Chris Zook und James Allen in ihrem neuen Buch „The Founder’s Mentality“, das im Juni erschienen ist. Schon der Titel verrät, welches Rezept das Siechtum kurieren soll: In der Krise braucht es den Geist des Gründers. Braucht es den alten Hunger, die Vision, mit der man die Welt aus den Angeln heben will. Nimm Erfolge und Niederlagen persönlich! Hör den Kunden wieder zu! Fokussiere dich auf deine Stärken! Greif an! Think big!

Die Autoren Zook und Allen sind Partner bei der Bostoner Managementberatung Bain & Company. Nur wenige Organisationen können auf solche Expertise, Kontakte und Datenberge zurückgreifen. Im Gegensatz zu manch anderem Managementbuch stützen sich Zook und Allen daher auf empirische Erkenntnisse, nicht bloß auf eine Philosophie. Wobei eine Philosophie natürlich auch dieses Buch leitet: Für die Autoren zählt der Shareholder-Value; der Erfolg bemisst sich am Ertrag für die Anteilseigner.

Am Anfang standen eine Einsicht und eine Frage. Die Einsicht: Stabiles Wachstum wird schwieriger in einer Welt, die immer schneller rotiert, in der die Digitalisierung ganze Branchen umwälzt.

Vielfach spielt der Gründer eine besondere Rolle

In der Bain-Datenbank sind mehr als 8000 Unternehmen gespeichert. Gerade ein Zehntel davon schaffte es, zehn Jahre am Stück ein Umsatzwachstum von mindestens fünf Prozent abzuliefern. Die Frage war also: Was zeichnet dieses Zehntel aus? Den Outperformern, fanden Zook und Allen heraus, ist gemein, dass sie sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren – und dass sie gut darin sind, es auf angrenzende Felder auszubauen. So weit, so erwartbar.

Die Überraschung kam beim genaueren Hinsehen: In vielen Fällen spielte der Gründer noch eine bedeutende Rolle. So saß bei zuletzt 115 der 500 größten börsennotierten US-Unternehmen der Gründer im Vorstand oder Aufsichtsrat. Diese Unternehmen haben seit 1990 eine durchschnittlich 3,1-mal höhere Aktienrendite abgeliefert als der Rest des S&P 500. Selbst wenn man sämtliche Tech-Firmen herausrechnet – Apple, Facebook, Amazon –, war der Wert noch 1,8-mal so hoch.

Imposante Zahlen. Könnte es sein, dass diese Erfolge mit dem speziellen Führungsstil von Gründern zusammenhängen? Zook und Allen interviewten Manager, ließen Konzerne von Experten durchleuchten. Ihre Vermutung traf zu. „Motivierende Einstellungen und Verhaltensweisen, die meist auf einen kühnen, ambitionierten Gründer zurückgehen“, prägten zwei Drittel der Unternehmen, die zehn Jahre lang konstant gewachsen waren. Darunter: ein hoher Grad an persönlicher Verantwortlichkeit, eine Abneigung gegen Bürokratie und Geschwätz, ein Fokus aufs Kerngeschäft; die Fähigkeit, Mitarbeiter zu motivieren und emotional zu binden; die Lust, dem Kunden zu dienen.

Voilà: die Gründermentalität.

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Ran an den Kunden

Reinhold Würth © dpa
Reinhold Fürth hat ein Schraubenimperium aufgebaut und mischt sich dann und wann immer noch ein

„Sind Sie um 7.30 Uhr beim ersten Kunden?“, fragte der alte Patriarch seine Vertriebler. Wer dort nämlich erst zwei Stunden später auftauche, habe „120 Verkaufsminuten sinn- und nutzlos verplempert“. Im vergangenen Halbjahr sei der Umsatz nur um 4,8 Prozent gewachsen, „mickrig“. Daher die Bitte, „die Geduld der Zentrale nicht zu überfordern“ – sonst könne es sein, dass „wir uns von Außendienstlern trennen müssen, die vielleicht nicht mehr als die eigenen Kosten verdienen“.

2012, als er diesen Brandbrief schreibt, ist Reinhold Würth 77 Jahre alt und längst aus dem operativen Management ausgeschieden. Doch er kann es nicht lassen. Seine Mahnung transportiert eine Einstellung, die Würth innerhalb von 60 Jahren vom Zweimannbetrieb zum Weltmarktführer mit 69.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von 11 Mrd. Euro gemacht hat: Ran an den Kunden!

Der Schraubenhändler aus Künzelsau ist ein seltenes Beispiel dafür, wie sich die „Founder’s Mentality“ über Jahrzehnte in einem Unternehmen herausbildet und hält.

Der Krieg ist keine zehn Jahre vorbei, als Reinhold Würth 19-jährig das Geschäft des Vaters übernimmt. Von Anfang an kommt er seinen Kunden entgegen: Er wartet nicht im Laden auf sie, sondern zieht mit dem Handkarren durch die fränkischen Dörfer, hin zu den Mechanikern und Handwerkern. Die nehmen den Service gern an. Denn dieser Würth ist stets schon zur Stelle, bevor sie überhaupt merken, dass diese Muttern oder jene Dübel zur Neige gehen.

Würths Grundgedanke: Ein Autoschrauber will an Autos schrauben, nicht das Lager pflegen. Also übernehme ich das. Ab 1977 stellt er bei den Kunden eigene Regale auf, die seine Außendienstler nachfüllen, sortieren, aufräumen. Der Kunde muss nur noch zugreifen.

Angestellte Entrepreneure

Die obsessive Beschäftigung mit dem Geschäft an der Basis ist ein Merkmal der Gründermentalität. Würth brennt sie in die DNA. Er hat ein System ausgetüftelt, um die heute 31.000 Außendienstler zu Höchstleistungen anzutreiben. Wie Schraubenpackungen im Regal sind sie nach einem strengen Raster sortiert, als C-, B- oder A-Verkäufer, je nach Umsatz. Wer noch mehr verkauft, steigt in den „Erfolgsclub“ auf, die Besten in den „Top-Club“. Daran orientiert sich ihre Bezahlung – und ihr Dienstwagen: Vom Golf bis zur E-Klasse ist alles drin. Die Mitglieder des „Top-Clubs“ lädt Würth gar auf Reisen ein: Mexiko, Australien, Bali, Karibik.

Stimmen die Zahlen bei Mitarbeitern nicht, büßen sie an Status ein. Das Auto wird nach einer Karenzzeit kleiner, die Reise findet ohne sie statt. Ein System, so großzügig wie gnadenlos. „Würth ist weder ein zweites Arbeitsamt noch ein Sozialinstitut“, sagt der Gründer.

Zook und Allen würden ihn dafür feiern: „Zwischen Angestellten, die wie ein Eigentümer denken, und jenen, die das nicht tun, kann ein so großer Unterschied bestehen wie zwischen hingebungsvollen Eltern und gehetzten Babysittern.“

Auch nach Reinhold Würths Rückzug aus der Geschäftsführung 1994 wirkte sein Geist weiter. Die Würth Group ist das, was die Autoren einen scale insurgent nennen: ein Unternehmen, das die Marktführerschaft erreicht, dabei aber nichts an Aggressivität eingebüßt hat.

Genau an diesem Punkt erlahmen viele Unternehmen: Mit wachsender Größe setzen sie Fett an. Nach der Sturm-und-Drang-Phase rücken andere Charaktere vor, Verwaltungsprofis, die oft von Großkonzernen rekrutiert wurden und eher wie Beamte denn Angriffsspieler ticken. Viel Energie verpufft wirkungslos nach innen, in Konferenzen, Bürokratie, Machtspielen. Die ursprüngliche Mission rückt aus dem Blick, die Wachstumskurve knickt ab. Stall out – festfahren, stecken bleiben – heißt das in „The Founder’s Mentality“.

Vom „Wachstumsparadox“ sprechen die Autoren. Denn mit der Größe wächst die Komplexität in Unternehmen, die aber nötig ist, um die Größe zu steuern. Klar – wer Struktur in das Chaos seines Vertriebs bringen will, stellt jemanden an, der Strukturen aufbaut.

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Von 2,8 auf 312 Mrd. Dollar

Die Chroniken quellen über vor Beispielen, wie Unternehmen ihren Drive verlieren und im Morast auf der Stelle treten. Dell. Sharp. Sony. Philips. Toyota. Unilever. Ja, sogar die Großmeister der digitalen Revolution: Apple und Google.

Beide haben ihre Krisen mit Ansätzen gelöst, die Zook und Allen gefallen würden. Die Narrative ähneln sich: Gründer kehrt aus der Verbannung zurück, übernimmt eine schwunglose Organisation und setzt sie wieder in die Spur. Steve Jobs’ Wirken ist längst Legende und lässt sich einfach an zwei Zahlen belegen: Als er 1997 zurückkam, war Apple 2,8 Mrd. Dollar wert; als er 2011 ausschied, 321 Mrd. Dollar.

Als Gründer war Steve Jobs irgendwann das Problem von Apple – dann aber wieder die Lösung. Weil er größer dachte als alle anderen, weil er Perfektion anstrebte. Und weil er Apple seine Einfachheit zurückgab, sich auf den Kern konzentrierte: der Welt ein ganz neues – und vor allem: das beste – Produkt zu geben.

Larry Page (l.) und Eric Schmidt im Jahr 2009 © dpa
Google-Gründer Larry Page (l.) ist für den Spirit zuständig, Eric Schmidt fürs Geschäft

Bei Google stach die Krise weniger ins Auge. Eric Schmidt, der Gründer Larry Page als CEO nachfolgte, hatte Google erfolgreich an die Börse gebracht. Der Morast troff nicht aus der Bilanz, sondern aus den Zeilen der „New York Times“. Sie bescheinigte Google 2010, es werde im Valley als der „große, schwerfällige Platzhirsch“ angesehen. Seine ambitioniertesten Programmierer sähen sich nach aufregenderen Jobs um, etwa bei Facebook. Schmidt tobte. Googles Pressesprecherin rief bei der „Times“ an und verlangte die Degradierung der Reporterin. Allein: Es stimmte.

Page hatte seine Leute einst als Visionär begeistert. Er wollte das gesamte Internet erschließen, jegliches Buch online stellen, eine digitale Ansicht der Welt von oben schaffen. Doch als Google zum Giganten wuchs, setzten die Investoren dem jungen Genie 2001 einen erwachsenen Manager vor die Nase. Im Gegensatz zum sozial gehemmten Page wusste Schmidt zu führen – und Googles Reichweite zu monetarisieren. Er baute das Anzeigengeschäft auf. Doch unterdessen verdunsteten die großen Träume.

Aufstieg aus dem freien Fall

„Kommt einem Unternehmen die edle Mission abhanden, die es einst beflügelt hat“, resümieren Zook und Allen ihre Forschung, „dann verliert es seine Seele.“

Als ein gereifter Larry Page 2011 wieder übernimmt, macht er sich daran, Google die Schwerfälligkeit auszutreiben: Er reorganisiert die Führungsebene, formt eine neue Schaltzentrale, das „L-Team“ (L für Larry), killt Dutzende Projekte, reduziert Meetings. Vor allem aber denkt er wieder groß. Neue Google-Produkte sollen allesamt moonshots sein, bitte schön. Die Zukäufe – ob Android, ob Thermostat-, Handy-, Roboter- oder Drohnenhersteller – ordnen sich einer Vision unter: In jeder Lebenslage sollen die Kunden Daten von sich preisgeben. In Pages Worten will Google „verstehen, womit du dich auskennst, womit nicht, und wie wir die Welt organisieren müssen, um wichtige Probleme zu lösen“.

Nun ließe sich sagen, Google hatte ja nur mit sich selbst zu kämpfen – und das, als es sich in einer Position der Stärke befand. Aber jetzt stell dir vor, du bist Nokia, und dann kommt das iPhone! Was soll ein Manager tun, wenn ein Markttrend ihn überrollt? Doch das ist zu kurz gedacht: Zook und Allens Daten zufolge haben vier von fünf Problemen, die ein Unternehmen spürt, ihren Ursprung in der Organisation, nicht in äußeren Umständen. Das bestätigen auch die befragten 325 Top-Manager: 94 Prozent der Wachstumsbarrieren, die sie identifizierten, wurzelten in „interner Dysfunktionalität“.

Nokia hätte das Smartphone wohl kaum verschlafen, wäre es nicht so satt gewesen.

Wenn interne Bräsigkeit und externe Schocks aufeinandertreffen, spricht „The Founder’s Mentality“ vom „freien Fall“. Abhängig davon, wie man Erholung definiert, erholen sich nur zehn bis 15 Prozent der betroffenen Unternehmen je von so einer Krise, schreiben Zook und Allen.

Die Rezepte, mit denen man aus der Krise kommt und den alten Kampfgeist wiedererlangt, klingen freilich auch in der „Founder’s Mentality“ ein wenig nach dem Einmaleins der Managementbücher: Make it a group effort! Put the front line first! Build a lean and hungry organization! Create internal founders! Als Berater sagt sich das so leicht.

Doch es kann gelingen. Wie bei Lego, das sich rettete, indem es sich auf seinen Kern konzentrierte: Plastikbausteine statt Themenparks und Fernsehsendungen. Wie beim deutschen Kamerahersteller Leica, der die Herausforderung eines neuen Geschäftsmodells annahm und lernte, Digitalkameras zu bauen. Wie beim US-Gesundheitsunternehmen DaVita, das seine Patienten in den Mittelpunkt rückte und zum erfolgreichsten Titel im S&P 500 aufstieg.

Twitter ist live

Weder die Retter von Lego (Jørgen Vig Knudstorp) noch Leica (Andreas Kaufmann) noch DaVita (Kent Thiry) hatten ihr Unternehmen gegründet – aber sie haben es neu erfunden. Zook und Allen sagen nicht, dass man Gründer sein muss, um Erfolg zu haben. Es hilft bloß, wie einer zu handeln. Dass Erfolg stärker von der eigenen Haltung abhängt als von Wettbewerbern oder dem Markt, hat Konsequenzen: Denn es gibt keine Ausreden mehr. Aber man kann diese Haltung lernen.

„Twitter ist live“ – auf diesen kleinen Satz hat CEO Jack Dorsey seine Vision inzwischen eingedampft. Um Ereignisse zu verfolgen, die sich gerade erst entfalten, soll Twitter unverzichtbar werden. Früher konnte selbst der Gründer die Daseinsberechtigung seines Dienstes nicht klar benennen: Twitter könne „Verschiedenerlei für verschiedene Leute“ sein, hatte Dorsey 2011 gesagt. Kein Wunder, dass seine Entwickler nicht wussten, wohin.

Der Beitrag ist zuerst in Capital 07/2016 erschienen. Interesse an Capital? Hier können Sie sich die iPad-Ausgabe herunterladen. Hier geht es zum Abo-Shop, wenn Sie die Print-Ausgabe bestellen möchten.


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