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Das indische Wirtschaftswunder

, Andrzej Rybak

Indiens Vorzeige-Unternehmer Mahindra sagt einen Boom seines Landes voraus. Premierminister Modi bringe „frische Luft“.

Anand Mahindra © Oliver Wolff
Anand Mahindra

Mahindra ist die fünftgrößte Unternehmensgruppe des Landes und produziert Autos, Landmaschinen sowie Flugzeuge und kontrolliert Banken und Versicherungen. Insgesamt machte die Gruppe 2015 knapp 17 Mrd. Dollar Umsatz und exportiert zunehmend auch nach Europa und in die USA. Anand Mahindra führt die Gruppe seit 2012 allein. Sein Vermögen wird auf 1,3 Mrd. Dollar geschätzt. Er gehört zu den wichtigsten Philanthropen des Landes, er finanziert eine Universität, stiftet Stipendien, unterstützt Theater-, Film- und Kulturfestivals.


Capital: Seit dem Chinas Wirtschaft stottert, ist Indien ein neuer Star unter den Schwellenländern. Mit 7,5 Prozent wuchs die indische Wirtschaft 2015 schneller als die des großen Nachbars. Was hat sich seit dem Amtsantritt von Ministerpräsident Narendra Modi verändert?

Anand Mahindra: Diese Regierung hat vor allem frische Luft gebracht. Modi will Wachstum in Indien sehen und betrachtet die Unternehmer als seine Verbündete auf dem Weg zum Ziel. Er ist entschlossen, das Investitionsklima und die Arbeitsbedingungen zu verbessern. Er ist viel im Ausland unterwegs, um das Interesse ausländischer Investoren für Indien zu wecken.

Wie wirkt sich sein Kurs bei Mahindra aus?

Seitdem er an der Macht ist, muss ich nicht mehr nach Delhi reisen, um meine Interessen zu lobbyieren. Heute rufen mich Beamte aus dem Handelsministerium in Delhi an und fragen, ob ich irgendwelche Probleme habe. Wir haben unter der Kongress-Regierung mehrere Lizenzen für unsere Flugzeugproduktion beantragt, doch alles zog sich ewig hin. Offensichtlich wollten manche Leute bestochen werden. Heute sind alle Lizenzen da, ohne dass ich etwas tun musste. Für große Konzerne, die alle ethischen Standards erfüllen und Steuer zahlen, sind die Arbeitsbedingungen deutlich besser geworden.

Hat die Regierung bereits konkrete Reformen angeschoben?

Im Frühjahr soll das extrem wichtige Goods and Services Tax (GST) in Kraft treten, eine Art Mehrwertsteuer, die mehrere lokale und staatliche Steuern ersetzen wird. Damit wird das Steuersystem einfacher und die gesamte Steuerlast geringer. Ein neues Insolvenz-Gesetz liegt bereits im Parlament, auch bei Schlichtung und Rechtsstreit wird gesetzlich nachgebessert.

Gegner werfen Modi vor, eine Politik für große Konzerne zu machen und den kleinen Mann zu vergessen. Stimmen Sie dem zu?

Nein. Modi weiß ganz genau, dass das indische BIP zu 80 Prozent von kleinen Produzenten erzeugt wird. Es dauert aber etwas länger, bis die Reformen bei denen ankommen.

"Indien wird einen Sprung nach vorne machen"

Capital 04/2016
Die neue Capital

Konnte die Regierung Bürokratie und Korruption auch auf regionaler und lokaler Ebene eindämmen?

Die Lage ändert sich, denn niemand will sich mit Modi anlegen. Neulich wollte ich für ein Firmengrundstück in Maharashtra die Nutzungsart ändern und habe die erforderlichen Dokumente an die Behörden gesandt. Früher hätte ich in so einer Angelegenheit den Gouverneur aufsuchen müssen, damit alles prompt über die Bühne geht. Jetzt hat seine Behörde die Genehmigung erteilt, bevor ich einen Besuch planen konnte.

Warum steht Indien dann immer noch so schlecht da im Geschäftsklima-Rating der Weltbank?

In dem kommenden Rating wird Indien einen gewaltigen Sprung nach vorn machen, das kann ich ihnen verraten. Ich berate das Gremium, das das Rating erstellt. Leider wird über die Verbesserung des indischen Geschäftsklimas immer noch zu wenig gesprochen. Die Regierung konnte ihre Erfolge bisher nicht richtig kommunizieren.

Sie sind 1991 nach Abschluss Ihres MBA-Studiums in Harvard in das Unternehmen eingestiegen. Was mussten Sie als erstes bei Mahindra verändern?

Mahindra wurde 1945 gegründet, zwei Jahre vor der Unabhängigkeit. Die Entwicklung der Firma spiegelt die Geschicke unseres Landes wieder. Indien hatte früher eine sozialistisch geprägte Kommandowirtschaft wie die Sowjetunion. Es gab keinen Wettbewerb. Wir durften eine bestimmte Zahl von Autos und Traktoren produzieren und dafür eine bestimmte Menge an Stahl oder Schrauben einkaufen. Niemand musste auf die Qualität achten, der Absatz war sowieso vom Staat garantiert. Unsere Maschinen standen oft still, die Arbeiter spielten Karten oder schliefen. Mit den Marktwirtschaftsreformen 1991 hat sich alles über Nacht verändert. Ausländische Konzerne stiegen in Indien ein. Plötzlich hatten wir nur eine Alternative: Entweder schwimmen oder ertrinken. Ich musste die Belegschaft wachrütteln. Die Leute reagierten mit einem Streik. Eines Tages wurde ich von wütenden Arbeitern in meinem Büro eingeschlossen und bedroht. Irgendwann gaben sie aber nach. Die Produktivität stieg innerhalb eines Jahres um 120 Prozent.

Wie schafft man Produkte, die weltweit konkurrenzfähig sind? Gibt es da ein Rezept?

Wir mussten in allen Bereichen fundamentale Änderungen vornehmen. Wir haben die Produktion neu organisiert, strengste Qualitätskontrollen eingeführt und das Marketing aufgebaut, das vorher nicht existierte. Alle unsere Manager und leitenden Ingenieure gingen bei der Firma Lucas Engineering in Birmingham in die Lehre. Und wir haben den deutschen Mittelständler Hartmann Consulting als Berater hinzugezogen. Wir haben gelernt, jedes Detail zu hinterfragen und konnten die Produktionsabläufe effizienter gestalten. Doch letztendlich entschieden unsere Produkte über den Erfolg.

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"Wir sind noch nicht die besten Autobauer"

Indische Autos waren früher für ihre schlechte Qualität gefürchtet und galten im Westen als unverkäuflich. Nun greift Mahindra die führenden Konzerne wie BMW oder Toyota in ihren angestammten Märkten an. Wie haben sie das geschafft?

Wir sind immer noch nicht die besten Autobauer auf der Welt, es gibt einige, die besser sind als wir. Aber wir haben mehrere sehr gute Modelle. Vor allem haben wir ein Forschungs- und Entwicklungszentrum in Chennai aufgebaut, das zu den besten in der Welt gehört. Zusammen mit unseren Design- und Ingenieursbüros in Mumbai, Italien, China, Korea und in den USA verfügen wir über ein Netzwerk, das uns erlaubt, ständig Fortschritte zu machen. Wir sind bemüht, das Beste aus jeder Welt aufzunehmen und weiter zu entwickeln.

Westliche Konzerne kommen nach Indien, um mit kostengünstigen Ingenieuren Billigprodukte zu entwickeln. Mahindra geht ins Silicon Valley und lässt seinen neuen Elektro-Roller von den Amerikanern konzipieren. Warum?

Um einen Scoop zu landen, muss man sehr nah an den Kunden sein. Man muss ihren Geschmack und ihre Gewohnheiten kennen – und möglichst viel Feedback während der Entwicklungsphase bekommen. Die Produktentwicklung muss deswegen dort gemacht werden, wo der Markt ist. Wenn ich einen Gegenstand in Indien verkaufen will, dann sollte ich ihn natürlich hier konzipieren, designen und konstruieren. Aber wenn ich ein Produkt für Europa oder die USA entwickle, dann muss ich es dort machen. Ich halte es für unwahrscheinlich, dass ein in Indien entwickeltes Lifestyle-Produkt wie ein Elektro-Roller auf Anhieb Kalifornien erobern kann.

Sie nehmen also die höheren Entwicklungskosten in Kauf?

Natürlich sind die Entwicklungskosten in Kalifornien höher als in Indien. Aber bei völlig neuen und innovativen Produkten hat das Silicon Valley große Vorteile: Die Zahl der Top-Ingenieure ist einmalig, was einen intensiven Ideenaustausch beflügelt. Damit wird die Entwicklungszeit deutlich kürzer.

Welche Vorteile hat der Standort Indien für Mahindra?

Indiens Stärken sind das traditionelle Ingenieurswesen und die Großserien-Produktion. Wenn ich einen Prototyp habe, kann ich alle weiteren Ingenieursarbeiten kostengünstig und in hervorragender Qualität in Indien erledigen lassen. Und wenn ein Produkt weltweit zum Renner wird, kann ich hier die Großserien-Fertigung aufziehen.

"Uns steht eine Revolution bevor"

Kann Indien als Herstellungsland von Massenwaren in Zukunft China verdrängen?

Die Lohnkosten in China steigen, dadurch wird Indien wettbewerbsfähiger. Ein Land unserer Größe kann große Serien produzieren, wenn wir dafür  die Voraussetzungen schaffen. Das tut Mahindra in seinen World Cities wie in Chennai. Dort haben sich bereits mehrere Autohersteller wie BMW oder Renault niederlassen, die von uns zur Verfügung gestellte Infrastruktur nutzen. Doch wenn Indien heute das Modell zu kopieren versucht, das China vor 25 Jahren groß gemacht hat, dann sind wir zum Scheitern verurteilt.

Warum?

Uns steht eine Revolution bevor, die unsere Vorstellungen von Fertigung total verändern wird. Die kostengünstige Großserienproduktion in riesigen Fabrikkomplexen wird breit verstreuter Fabrikation weichen. Diese Dezentralisierung wird durch neue Technologien ermöglicht, wie zum Beispiel den 3D-Druck. Jede Hinterhof-Werkstatt wird das Produkt-Design aus dem Internet herunterladen und mitmachen können. Tausende mittelständische Betriebe werden entstehen, wie einst der Mittelstand in Deutschland. Das wird die Migrationsmuster verändern – zum Glück, denn die meisten indischen Städte können bald nicht mehr wachsen.

Es gibt westliche Hersteller wie etwa Claas, die in Indien ihre Hi-Tech-Produkte zurückentwickeln, um sie dann für den lokalen Markt zu produzieren. Was halten Sie von dem Konzept der umgekehrten Innovation?

Wenn Claas damit erfolgreich ist, dann macht das Konzept auch Sinn. Als Landmaschinenhersteller fahren wir in Indien eine Zwei-Marken-Strategie: Unter der Marke Swaraj verkaufen wir simple aber sehr robuste Produkte, die auf das Notwendigste reduziert sind. Mit der Hausmarke Mahindra geben wir dagegen technologisch den Ton an. Unser neuer Traktor ist fortschrittlicher als die Konkurrenz von John Deere. Wir sind Marktführer, also müssen wir die Standards für die Zukunft setzen, davon hängt auch das Image der Marke ab.

Mahindra ist der größte Traktorenhersteller der Welt. Welche Märkte sind für sie besonders wichtig?

In den USA haben wir fünf Werke, die 500 Mio. Dollar Umsatz pro Jahr machen und nach Absatzzahlen sind wir die Nummer drei bei kleinen Traktoren. Unter unserer Marke werden auch Traktoren verkauft, die von Mitsubishi in Japan und von Moolsan in Korea gebaut werden. Die beiden Konzerne haben es zuvor nicht alleine geschafft, einen Fuß in den US-Markt zu bekommen. Alle Modelle sind mit unseren Motoren ausgestattet, die billiger und besser sind als ihre eigenen. Das ist die neue globale Welt.

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Konglomerate haben eine Zukunft

Mahindra wurde mit der Produktion des legendären US-Jeeps Willy’s groß. Heute ist ein Konglomerat mit etwa 20 Geschäftszweigen, neben Auto- und Traktorenwerken gehören Ferienhotels und Babykleidung-Läden zu Ihrer Gruppe. Warum konzentrieren Sie sich nicht auf ihr Kerngeschäft wie die meisten Unternehmen in Europa oder den USA?

In einem Entwicklungsmarkt gibt es viele unbesetzte Nischen, in denen man leicht zum Erfolg kommt. Für eine große Gruppe ist es leichter, eine starke Marke zu entwickeln als für ihre Einzelteile. Wenn ich ein neues Start-up gründe, profitiert es gleich von der Stärke des Gesamtmarke.

Werden sie bestimmte Bereiche abstoßen, wenn der indische Markt saturiert ist?

Ich halte diese Logik für falsch. Die Abkehr von Konglomeraten begann, nachdem die Wall Street dieses Model heftig kritisiert hatte, weil es nicht in die Algorithmen der Analysten und Händler hineinpasste. Dabei kann man in einem Konglomerat großartige Synergien und Einsparungen erzielen, zum Beispiel die Kosten der Logistik teilen. Warren Buffett behauptet immer, dass der größte Vorteil seiner Holding die Diversifizierung sei. Auch ich glaube, dass Diversifizierung in der sich so schnell veränderten Welt unsere Überlebenschancen steigert.

Die IT-Branche boomt in Indien bereits seit 20 Jahren ununterbrochen. Von den hohen Wachstumsraten profitiert auch Ihr IT-Arm, TechMahindra. Wie lange kann das so weiter gehen?

Ich glaube, dass das indische IT-Wunder nicht mehr lange Bestand haben wird, zumindest nicht in der jetzigen Form. Das einfache Outsourcing, das auf Breitband-Kommunikation basiert, wird sich überleben. Mit den Cloud-Technologien wird der Bedarf an indischen Dienstleistungen schrumpfen.

Sie führen die Mahindra-Gruppe in der dritten Generation. Wer kommt nach Ihnen?

Meine Töchter haben kein Interesse, die Gruppe zu führen, sie sind künstlerisch orientiert. Das ist auch gut so. Familienunternehmen dürfen nur dann von Angehörigen geführt werden dürfen, wenn diese besondere Talente haben. Sonst sollten sie das operative Geschäft professionellen Managern überlassen. Wir werden in Zukunft einen Anteil an der Gruppe halten, sie aber nicht selbst operativ leiten.

Sie haben in Harvard auch Filmkunst studiert. Warum investiert Mahindra nicht in das indische Filmgeschäft?

Wir haben versucht, in das Filmgeschäft einzusteigen. Doch das hat nicht funktioniert, der Unterschied der Kulturen war zu groß. Nun investiere ich als Privatperson mein eigenes Geld. Der erste von mir finanzierte Film kommt im Mai ins Kino.


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