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In Maschmeyers Höhle

, Horst von Buttlar und Timo Pache

Nach dem Ausstieg bei AWD wurde Carsten Maschmeyer Investor – und Juror der Start-up-Show „Die Höhle der Löwen“. Nicht alle Beteiligungen sind erfolgreich. Dafür hat er eine Botschaft an deutsche Gründer: Ihr müsst besser verkaufen

Carsten Maschmeyer in seinem Münchner Büro © Dirk Bruniecki
Carsten Maschmeyer in seinem Münchner Büro. Von hier aus führt er seine Beteiligungen

Carsten Maschmeyer: Schon während des Studiums arbeitete Maschmeyer in der Finanzberatung und verkaufte Anlageprodukte. Später gründete er den Finanzvertrieb AWD, den er im Jahr 2000 an die Börse brachte und 2007 an die Schweizer Swiss-Life-Gruppe verkaufte. Seither investiert Maschmeyer in junge Unternehmen. Bekannt wurde er zudem wegen seines Netzwerks, zu dem auch Ex-Kanzler Gerhard Schröder zählt.


Herr Maschmeyer, Sie investieren seit Jahren in etliche Unternehmen: von Dirndl-Onlineshops über Hightech-Klebestifte bis zu Fintechs und künstlicher Intelligenz. Gibt es eigentlich eine Branche, die Ihnen besonders wichtig ist?

Es gibt zwei Kriterien, nach denen ich meine Investitionen grundsätzlich beurteile: Ich investiere nur in Geschäftsmodelle und Produkte, die Aussicht haben, wirtschaftlich erfolgreich zu werden. Und sie müssen mir Spaß machen. Als ich mein Unternehmen AWD 2007 verkauft und die Tretmühle als CEO eines MDax-Konzerns verlassen hatte, habe ich mir vorgenommen: Ich mache nur noch das, was mir Freude macht. Also frage ich mich immer wieder: Möchte ich als Investor die Gründer morgen nach dem Pitch wiedersehen und viele Jahre mit ihnen zusammenarbeiten? Wenn ich die Frage nicht ganz klar mit Ja beantworten kann, mache ich es nicht.

Es gibt nicht das Zukunftsfeld, in das Sie gezielt Ihr Kapital stecken?

Es gibt natürlich die Zukunftsfelder, und dort suche ich auch gezielt. Aber nicht in einem einzigen Sektor. Das wäre mir zu riskant. Unsere Strategie ist Diversifikation. Denn der beste Fokus ist, keinen Fokus zu haben. Und offen zu sein für verschiedene Branchen und Länder. Dann hat man eine größere Chance, beim Next Big Thing dabei zu sein.

Wie wählen Sie dann aus?

Wir haben uns im vergangenen Jahr 1200 Firmen angeschaut. Eingestiegen sind wir bei drei. Im Schnitt machen wir pro Jahr zwei bis fünf Beteiligungen. Mein Job ist dabei wie der eines Sportdirektors in einem Bundesligaverein. Um gute Spieler zu finden, müssen Sie sich ganz viele Talente ansehen.

Sie können sich doch unmöglich 1200 Start-ups anschauen.

Richtig, dafür habe ich Scouts und meine Teams. Und die sind auf allen wichtigen Messen und Konferenzen, sowohl in Europa als auch in den USA. Wenn unsere Scouts sagen, dass wir uns ein Start-up anschauen sollten, kommen weitere Teammitglieder dazu. Immer drei Experten, einer für die jeweilige Industrie, einer für die Zahlen und einer für die Beurteilung der Gründer. Erst dann komme ich ins Spiel.

"Es gibt nur gute Unternehmer"

Worauf achten Sie, wenn Sie sich die Firmen anschauen?

Ich bin zuständig für das Ressort Mensch. Ich will die Erfinder und Geschäftsführer kennenlernen und ein Gefühl dafür bekommen, ob das mit denen funktionieren kann. Meine Überzeugung ist: Es gibt keine guten Unternehmen – es gibt nur gute Unternehmer. Und ich brauche nicht lange, um zu erkennen: Die Gründer sind in Ordnung. Oder: um Himmels willen. Funktioniert das Team, sind sie offen für Vorschläge, nehmen sie Hilfe an, wenn es schwierig wird?

Aber Sie können ja nicht tagelang den Gründern bei der Arbeit zuschauen – woran erkennen Sie, ob ein Team funktioniert?

Erstens, die Gründer müssen komplementär sein. Manchmal sitze ich in einem Pitch, und alle drei Gründer kommen von der gleichen Uni, haben dasselbe studiert, bisweilen sogar beim gleichen Professor. Dann sage ich: Freunde, hier haben wir doch den ersten Geburtsfehler. Zwei von euch können eigentlich nach Hause gehen, denn ihr braucht auch andere Kompetenzen und Stärken. Das zweite Kriterium ist: Haben alle Gründer einen ordentlichen Anteil an der Firma? Wer ohne Anteile ist, könnte langfristig das Interesse am Unternehmen verlieren. Dann fehlt mitunter die Besessenheit, der Ehrgeiz, diese Rund-um-die-Uhr- und Wochenende-ist-egal-Einstellung.

Sie hatten als Investor auch Fehlschläge. Das Internetportal Hausmed, in das Sie einige Millionen investiert haben, ging pleite. Ebenso der App-Entwickler Mobile Event Guide (MEG). Wie gehen Sie mit solchen Fehlschlägen um?

Ich lerne immer dazu. Hausmed ist ein gutes Beispiel für das Problem, das ich gerade genannt habe. Die Idee der Firma war klug, man wollte Ärzte bei der Versorgung chronisch Kranker entlasten. Einer der Geschäftsführer hatte fünf Prozent, die beiden anderen nichts. Und die gingen nicht die Extrameile. Ich bin überzeugt: Hätten alle jeweils 20 Prozent gehalten, wäre das nicht passiert. Das Gleiche bei MEG, einer App für Messen und Events. Der eine Geschäftsführer und Gründer war ein genialer Erfinder und Verkäufer, der andere ein sehr strukturierter, straighter Ex-Manager von McKinsey. Der aber hielt weitaus weniger Anteile als der Gründer. Solche Ungleichgewichte sind wie ein DNA-Fehler. Da kann Missgunst aufkommen, und Streit ist nahezu vorprogrammiert.

Meiden Sie wegen Ihrer Fehlschläge auch gewisse Investments?

Ja. Zum Beispiel mache ich keine Investments in Medikamentenentwicklungen mehr. Mit Ausnahme einer Beteiligung, die ich in diesem Bereich sehr gerne weiter halte: HMNC, das die Diagnostik und Therapie von Depressionen verbessert. Aber da nutzen Ärzte und Patienten auch schon unser fertiges Produkt auf dem Markt. Neues mache ich in diesem Bereich nicht mehr, denn bis zur Marktreife dauert das in der Regel zu lange, ist zu teuer, und die Risiken der Forschungsergebnisse kann ich nicht beeinflussen.

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Carsten Maschmeyer in seinem Münchner Büro © Dirk Bruniecki
Insgesamt hat Maschmeyer inzwischen rund 100 Mio. Euro in Start-ups gesteckt – und dabei vier Pleiten erlebt

Liegt Ihre Skepsis auch an dem Engagement bei Syntellix? Das Unternehmen hat mit sich im Körper auflösenden Schrauben ein spannendes Produkt, aber wenig Umsätze – vor allem aber haben Sie sich dort mit Ihrem Freund Utz Claassen überworfen und sind ausgestiegen. Wer hat gewonnen?

Es ging nicht ums Gewinnen. Es ist wie in einer unglücklichen Ehe. Da gab es Enttäuschungen, kein Vertrauen mehr, das Gefühl, hintergangen worden zu sein. Da muss man sich fair trennen, und einer zieht aus. Die Auseinandersetzung ist beendet. Es gab eine positive Einigung. Herr Claassen muss mir mein Investment vollständig zurückzahlen. Ich habe einen in der Höhe unbegrenzten Besserungsschein. Ich bin optimistisch, dass er pünktlich zahlt. Danach kann er machen, was er will. Ich wünsche der Firma und ihm alles Gute.

Ist es nicht schade, wenn einemFreundschaft über Geld zerbricht?

Ja, es ist immer bedauerlich, wenn sich Gründer und Investoren unterschiedlich informiert und dann sogar getäuscht fühlen. Doch das Kapitel ist für mich abgeschlossen, ich schaue nur nach vorne.

Nun steigen Sie vermehrt in Fintechs ein. Warum?

Weil ich überzeugt bin, dass wir dort große Veränderungen sehen werden. Nach meinem Ausstieg bei AWD wollte ich eigentlich in dieser Branche nicht wieder neu und klein anfangen. Dann habe ich erkannt, dass die Fintechs und Insurtechs heute nicht vergleichbar sind mit den Face-to-Face-Finanzberatungen, die wir früher bei AWD gemacht haben. Dazu kommt: Viele Banken haben geschlafen, und die Versicherungen sind spät dran. In diesem Sektor werden uns potenzielle Digitalisierungssieger überraschen, wir werden disruptive Geschäftsmodelle sehen.

Wie kam es, dass Sie unter die Investoren gegangen sind?

Das war eher Zufall. Nach AWD habe ich zunächst beraten, meist ging es um die Ausrichtung des Vertriebs. Erst waren das große Unternehmen, doch irgendwann kamen auch Start-up-Gründer, die gefragt haben, ob ich mir deren Salesteam angucken kann. Da saßen dann oft nur drei Praktikanten oder Praktikantinnen – reizend, freundlich aber ohne Plan und Training. Mein Impuls sagte: Hier kann ich einen hohen Wertbeitrag leisten. Denn oft verdoppeln sich die Umsätze schon nach wenigen Workshops. Und diese Arbeit macht mir großen Spaß; auch nach einem Zwölf-Stunden-Tag mit Gründern bin ich richtig glücklich und superzufrieden. Früher als CEO musste ich nach drei Stunden Bilanzvorstandssitzung erst mal joggen und in die Sauna, um wieder klar im Kopf zu werden. Die Start-up-Szene hält mich frisch und jung.

"Wir machen 'Pay and support'"

Und die Gründergeneration erinnert sich wahrscheinlich gar nicht mehr an AWD und sagt: der Typ vom Strukturvertrieb.

Die, die meinen Namen kennen, denken vor allem an drei Dinge: Kapital. Netzwerk. Und Sales. Genau das wollen und brauchen die.

Ihre Vergangenheit hilft Ihnen?

Natürlich. Viele Gründer wollen gerade uns als Investoren, weil sie mit meinem Namen unternehmerische Erfahrung, Kontakte und Bezug zum Kunden verbinden. Wir machen nicht „Pay and pray“, wir machen „Pay and support“ – unser Beitrag, das Unternehmen erfolgreicher und wertvoller zu machen.

Wie müssen wir uns das vorstellen: Pay and support by Maschmeyer?

Na, genau so, wie man sich das bei mir wahrscheinlich vorstellt. Ich engagiere mich voll und ganz, mache Kommunikationsseminare und Kreativmeetings. Am Ende kommt es für den Durchbruch auf das Verkaufen an: ein Bewerbungsgespräch mit einem Supertalent oder ein neuer Pitch vor Investoren, eine neue Finanzierungsrunde. Ein Messeauftritt oder Gespräche mit Kooperationspartnern – oft Handelskonzerne, die unsere Produkte in die Regale nehmen sollen – das alles sind wichtige Verkaufsgespräche.

Sind die Deutschen schlecht im Verkaufen?

Na ja, oft sitzen wir vor zwei oder drei Techies, genialen Fachleuten, aber bis drei Minuten vor dem Pitch haben die noch am Quellcode getüftelt. Dann reden die mitunter ein Kauderwelsch, das niemand versteht, und sie können die Produkt-Uniqueness nicht knackig rüberbringen. Und wenn man die fragt, wer sich um Sales kümmert, sagen sie: Wir brauchen noch einen, der die Bestellungen macht. Da sage ich: Okay, Freunde, ihr habt ein spannendes Produkt – aber ihr unterschätzt die Bedeutung von Vertrieb. Viele Gründer profitieren mittlerweile von unserer Erfahrung in diesem für den Umsatz entscheidenden Bereich.

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Abgesehen von Präsentation und Verkaufen: Wie tief mischen Sie sich in Ihre Beteiligungen ein?

Das kann man nicht pauschal sagen, aber ich gebe Ihnen gern ein Beispiel. Ich habe schon mal einen aus dem Gründerteam zur Seite genommen und gesagt: „Du behältst alle deine Anteile, aber du kannst viel reicher werden – wenn du ab morgen nicht mehr hierherkommst. Du bist nicht mitgewachsen, hast nicht an dir gearbeitet. Du hast es dir bequem gemacht. Jetzt brauchen wir in deinem Ressort Vollprofis.“ Hier leisten wir im Sinne des Unternehmens Überzeugungsarbeit.

Gibt es Investments, die Sie niemals verkaufen würden?

Wir sind Tauscher, keine Sammler. Das meiste, was wir kaufen, wollen wir irgendwann auch wieder verkaufen, um neu zu investieren. Nur haben Sie den Zeitpunkt für einen Exit nicht in der Hand. Ob Sie aussteigen können oder nicht, ist ein Zusammenspiel glücklicher Faktoren, die Sie nicht konkret planen können. Aber wir können warten.

Da haben Sie einen Vorteil gegenüber Rocket Internet, denen die Börse gewaltig im Nacken sitzt.

Generell ist Private Equity in einer Public-Listed Company ein Widerspruch in sich. Denn der Exit ist eben nicht zeitlich kalkulierbar.

Es gibt keine Treue?

Wir sind verlässlich. Aber wenn die Umsatzpläne total verfehlt wurden, wenn Annahmen komplett danebenlagen, sage ich den Gründern: Wir können beide einen Fehler machen – ich gebe noch mal zwei Millionen, und du gibst noch mal zwei Jahre deines Lebens. Und in zwei Jahren machst du dann doch ’ne Fuck-up-Party. Diese Erfahrung möchte ich uns beiden gerne ersparen.

Sie haben rund 100 Mio. Euro in Start-ups investiert. Machen Sie mal einen Strich drunter: Wie erfolgreich sind Sie?

Maschmeyer nimmt einen Stift und malt auf den Block vor sich ein Koordinatensystem, x-Achse steht für Zeit, y-Achse für Wert. Dann zeichnet er zwei Kurven, eine für Europa, eine für die USA: Beide verlaufen erst im negativen Bereich, drehen dann aber nach oben – dort, im positiven Bereich zeichnet er einen Kringel.

Ich würde sagen, wir sind irgendwo hier auf der typischen J-Kurve eines Venture-Portfolios. Damit können wir ganz zufrieden sein. Wir hatten erst vier Start-ups, die es nicht geschafft haben – glücklicherweise eher kleine Investments, das ist nicht viel. Die vielen anderen sind meistens sehr gut. Bei Orderbird sind wir rein bei einer Bewertung von 3 Mio. Euro. Vor einem Jahr wurde die Firma mit knapp 60 Mio. Euro bewertet. Bei Blacklane sind wir bei 7 Mio. Euro rein, 2016 lag der Wert bei weit über 100 Mio. Euro.

"Wir werden in den USA einige Abstürze sehen"

Über den deutschen Gründermarkt wird ja viel diskutiert. In welcher Phase sehen Sie ihn?

Ich sehe immer mehr Gründer, darunter sind viele ernst zu nehmende, aber auch eine Menge Möchtegerngründer. Die haben nichts erfunden, glauben aber, Gründen sei ein Beruf – was Unsinn ist. Außerdem bin ich überzeugt: Die Zeit, in der Konzerne strategische Investments eingehen, obwohl das Unternehmen noch hohe Verluste macht, ist weitestgehend vorbei. Deswegen warten zurzeit viele ab, deshalb gibt es noch so wenige Exits. Es braucht eine Umkehr in der Denke: von burn to earn. Für die Bewertungen bedeutet das: Anders als in den USA, wo der Markt in weiten Teilen wirklich heiß gelaufen ist, sind die Bewertungen hierzulande immer noch günstig. Man kann also immer noch gut einsteigen.

Sie haben gerade ein Büro in San Francisco eröffnet. Wieso, wenn der Markt dort heiß gelaufen ist?

Es ist richtig: Aus den überhöhten Bewertungen in den USA muss Luft raus. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir dort einige Abstürze sehen werden. Im Moment betet jeder dort, dass das Geld noch reicht und man keine neue Finanzierungsrunde – die dann wahrscheinlich eine Down Road wäre – braucht. Aber zugleich gilt für die USA: Es gibt dort auch eine ganz andere Dynamik als bei uns. Dort sieht man eher die entscheidenden Zukunftstrends. Wer in der Bay Area scoutet, scoutet global, und das wollen wir.

Vergleichen Sie doch mal die deutsche und die amerikanische Gründerszene. Was fällt Ihnen auf?

In amerikanischen Start-ups etwa gibt es jede Woche für die Mitarbeiter Pitch-Training. Selbst die Kinder lernen schon in der Schule, wie man präsentiert. In Sales sind die Amerikaner großartig. Wir Deutsche sind gründlicher – die Amerikaner denken größer. Die sagen: Wenn du ein Weltklasseunternehmen haben willst, dann brauchen wir auch die Weltklassemitarbeiter. Und das kostet eben zehn Millionen mehr. In Deutschland heißt es dann: Nee, so gute Leute können wir uns nicht leisten. Wir denken in Budgets, die Amis denken in Erfolgszielen.

Sie sind seit 2016 in der Gründershow „Die Höhle der Löwen“. Sind Sie zufrieden mit den Investments aus der letzten Staffel?

Ja, alle Investments haben schon im gleichen Jahr schwarze Zahlen geschrieben. Ein Hammererfolg ist der Zauberkleber: Früher gab es Uhu, dann Sekundenkleber. Und jetzt Blufixx, den Blue-Light-Repairstift. Vor der Ausstrahlung hat der Erfinder damit 900.000 Euro Umsatz im Jahr gemacht, nach der Ausstrahlung 1,1 Millionen – innerhalb einer Woche …

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Verändert sich mit dem Gründerhype auch die Einstellung zu Geld und Reichtum?

Bei den jüngeren Menschen tatsächlich. Das merke ich auch an den Feedbacks zu den Auftritten im Fernsehen und durch meine Bücher. Ich bekomme jeden Tag im Schnitt zehn Briefe von Menschen, die sagen: Danke, Sie haben mir Mut gemacht, selbst zu gründen. Gerade erst kam ein Brief einer Mutter, deren Sohn mit 15 die Schule schmeißen will. Sie hat mich gefragt, ob ich nicht mal mit ihm reden könne. Das habe ich gemacht. So etwas macht mir ja auch Freude und schafft Zufriedenheit.

Sie sind selbst reich geworden und haben darüber Bücher geschrieben. Ihre These ist nicht nur, dass die Leute falsch sparen. Sie predigen zugleich Verzicht.

Ich komme aus kleinen Verhältnissen, kenne Mangel und auch Hunger. Das prägt. Natürlich mag und lebe ich heute Luxus, aber ich hasse Verschwendung. Deswegen gehe ich immer noch nachts im Haus herum und mache das Licht aus. Ich weiß nicht, ob ich damit 2 Cent spare – aber darum geht es nicht. Man lässt nachts das Licht nicht an. Wenn ich um 14 Uhr auschecken will, aber dafür eine zweite Nacht berechnet bekomme, checke ich um 12 Uhr aus und gehe lieber die zwei Stunden in ein Café und mache dort meine Mails und Calls.

Das Interview ist zuerst in Capital 06/2017 erschienen. Hier geht es zum Abo-Shop, wo Sie die Print-Ausgabe bestellen können. Unsere Digital-Ausgabe gibt es bei iTunes, GooglePlay und Amazon


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