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  • Reportage

Bier-Deal mit brasilianischen Paten

, Jan Christoph Wiechmann

AB Inbev schluckt SAB Miller: Wegen des Brexit-Votums wird der Deal teurer für den weltgrößten Bierbrauer und die brasilianische Investmentfirma 3G Capital.

Bierflaschen © Getty Images
Durch die Übernahme von SAB Miller durch Anheuser-Busch Inbev entsteht ein Braukonzern, der weltweit 300 Biermarken und ein Drittel des Biermarktes kon­trollieren wird

Natürlich würde es wieder einen Aufschrei geben, das war Carlos Brito von Anfang an klar. Natürlich würden sich wieder Staranwälte einschalten, Investmentfonds, die Politik. Und natürlich würde die Welt auch bei diesem Rekorddeal wieder fragen: Wer wagt es, sich ein Großunternehmen wie SAB Miller einfach so unter den Nagel zu reißen? Wer sind diese „Boys from Brazil“?

Brito, 55, ist seit 2008 CEO von Anheuser-Busch (AB), dem größten Bierproduzenten der Welt, und er kennt den Wirbel nur zu gut. Er hat ihn nun schon ein paar Mal mitgemacht. Die Belegschaft droht dann mit Streik, die Medien schreiben vom Ausverkauf einer Traditionsmarke – und am Ende gewinnt immer er, der stille, unscheinbare Familienvater aus Rio de Janeiro.

So würde er es natürlich nicht formulieren. Sondern: Es gewinnt das Team. Die Boys from Brazil. Die Jungs von der Investmentfirma 3G Capital, die ihn 2008 mit der Übernahme von Anheuser-Busch zum größten Bierbrauer der Welt machten – und jetzt, mit der 104-Mrd.-Dollar-Übernahme des Konkurrenten SAB Miller, praktisch zum Alleinherrscher: 64 Mrd. Dollar Umsatz, 300 Biermarken weltweit, von Beck’s in Deutschland bis Corona in Mexiko.

Wegen der Pfund-Schwäche nach dem britischen Brexit-Votum stockte AB Inbev das Angebot um ein Pfund auf 45 Pfund je Aktie auf. Damit soll der Wertverlust der britischen Währung gegenüber dem Dollar Rechnung getragen werden. Nach der Abstimmung über den EU-Austritt ist das Pfund um zwölf Prozent gefallen. Und SAB Miller hat seinen Konzernsitz in London.

Die Übernahme ist der vorläufige Höhepunkt des erstaunlichen Aufstiegs von 3G Capital. Gegründet 2004 von Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles und Beto Sicupira. Sitz in Rio de Janeiro. Mehr als 200 Mrd. Dollar schwer. Nur elf Jahre Firmengeschichte, aber trotzdem einige der größten Übernahmen der Welt auf dem Konto. Nach Anheuser-Busch kaufte 3G 2013 die Mehrheit bei Burger King. Und beim Ketchup-Riesen Heinz. 2014 die Mehrheit bei Kanadas größter Fast-Food-Kette Tim Hortons. 2015 die Mehrheit beim Lebensmittelgroßkonzern Kraft. Letztere übernahmen sie zusammen mit Warren Buffett. In sieben Jahren haben die Brasilianer es gewagt, vier amerikanische Ikonen zu schlucken.

Warren Buffett sagt über 3G Capital trocken: „Ich mag Big Deals. Aber die mögen Big Deals so richtig.“

Carlos Brito © Getty Images
Carlos Brito, CEO des Brauereigiganten Anheuser-Busch Inbev und bald CEO eines noch größeren Brauereigiganten – wenn die Übernahme von SAB Miller durch AB Inbev vollzogen ist.

Carlos Brito, der in Jeans zur Arbeit geht und Economy fliegt, gilt laut „Harvard Business Review“ als Brasiliens bester Manager und als die Nummer 16 der Welt. Er, 55, ist der Ziehsohn des 3G-Gründers Jorge Paulo Lemann, 76. Lemann, ehemaliger Surfer und Tennisprofi, ist heute mit einem Vermögen von 23 Mrd. Dollar der reichste Brasilianer – und laut „Forbes“ der derzeit spannendste Milliardär der Welt.

3G Capital ist es gelungen, in wenigen Jahren den Getränke- und Lebensmittelmarkt komplett umzukrempeln. Und das in einer Zeit, in der aus der brasilianischen Wirtschaft eine Katastrophenmeldung nach der anderen kommt. Wie also haben sie das nur geschafft?

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„Das ist ein Delirium“

Wer ihrem Erfolgsrezept auf die Spur kommen will, muss sich in ihrer Heimat auf die Suche machen. Hier gründete Lemann vor mehr als 40 Jahren die Investmentbank Banco Garantia, die er später mit seinen Freunden Telles und Sicupira in die Private-Equity-Firma 3G Capital umwandelte. 1989 stiegen sie (ohne irgendwelche Erfahrung) in den Biermarkt ein. Mit dem Kauf der Marke Brahma, deren Vorsitz Brito bald übernahm. Lemann sagte sich damals: Wer ist der reichste Kolumbianer? Ein Bierbrauer. Der reichste Argentinier? Ein Bierbrauer. Also, los geht’s.

Ihr Traum lautete schon damals, einmal die Nummer eins der Welt anzugreifen. „Ich sagte, dass wir eines Tages Anheuser-Busch kaufen würden, und da lachten alle in der Firma“, erinnert sich Telles.

Jim Collins, einst Professor an der Stanford University und heute einer von Amerikas Business-Gurus, hat den Aufstieg von 3G Capital jahrelang beobachtet. Er gibt heute zu: „Ich hätte ihnen gesagt: Das ist keine Vision, das ist ein Delirium.“

Fragt man die Angestellten in Rio de Janeiro und São Paulo nach ihrer Firma, halten sie sich an das Schweigegelübde und sagen nicht viel mehr, als dass sie stolz sind, bei 3G Capital zu arbeiten. Auf 147 Arbeitsplätze für Uniabsolventen kommen 100.000 Bewerber. Ehemalige Mitarbeiter bewundern die Hingabe und Arbeitsethik – selbst die Chefs steigen nur in Drei-Sterne-Hotels ab. Sie kritisieren aber die erwartete Selbstausbeutung und das harte Regiment – die Chefs mischen sich selbst dann ein, wenn es darum geht, im Konzern Farbkopien zu verbieten.

Am besten kennt Cristiane Correa das Unternehmen. Sie hat 3G Capital während des großen Aufstiegs zehn Jahre lang beobachtet und ein Buch über die neuen Ikonen Brasiliens geschrieben. Ein Treffen mit Correa in einem Café im Stadtteil Itaim Bibi, dort, wo São Paulo aussieht wie Manhattan. Sie hat Lemann und Brito oft aus der Nähe erlebt und auch eine andere Seite kennengelernt: Sie sind keine Charismatiker. Eher Asketen. Keine Schöngeister. Eher bodenständig. Keine guten Redner. Aber brillant in ihrer Analyse und geradezu brutal in der Umsetzung.

 Correa traf bei ihren Recherchen auf ein in vielerlei Hinsicht verschwiegenes Quartett, das sich aber öffnete, wenn es um die Firmenphilosophie ging, die „Kultur“. Die Hauptprinzipien lauten: Verschreibe dich der Meritokratie – der Herrschaft derer, die sich durch besondere Leistungen ausgezeichnet haben. Schare die besten Talente um dich. Gib ihnen viel Verantwortung. Bewerte auch sie nur nach Leistung, nicht nach der Zeit, die sie schon im Betrieb sind. Und vor allem: Think big. Lemanns Lieblingsmotto: „Einen großen Traum zu haben macht genauso viel Arbeit, wie einen kleinen Traum zu haben. Also träume den großen Traum.“

Ganz praktisch heißt all das: Reiße die Wände deiner Büros ein und schaffe totale Transparenz. Spare, wo du kannst, und fliege selber Economy, um anderen ein Vorbild zu sein. Keine Privatsekretärinnen, kaum Hierarchien, wenig Gehalt, aber hohe Boni. Wirf deine besten Leute ins kalte Wasser, gib ihnen die Chance, schon in jungen Jahren Großes zu leisten.

Playboy vs. Workaholic

Carlos Brito, ursprünglich Ingenieur, war so ein junger Angestellter. Ein einfacher Verkaufsmanager, der Firmengründer Jorge Paulo Lemann Ende der Achtziger um ein Stipendium für ein MBA-Studium in Amerika bat. Der Schweizbrasilianer willigte ein, er selbst hatte in Harvard studiert. Brito absolvierte das Stipendium in Stanford. Die folgenden 20 Jahren lebte er quasi an Lemanns Seite. Er verinnerlichte die Kultur des Unternehmens – harter Einsatz, totale Sparsamkeit, Arbeit im Kollektiv. Für Brito war Lemann ein Mentor, ein asketischer Protestant, einer, an dem er sich messen konnte. Für Lemann war Brito ein Ziehsohn, ein Rohdiamant, den er ausbilden und groß machen konnte. Dies gehört ebenfalls zu den Hauptprinzipien von 3G Capital: Mache die anderen groß. Nur dann hast du eine Chance, CEO zu werden. Unter Lemanns Führung sind alle Top-Angestellten bei 3G Capital zu Multimillionären geworden.

Britos erste große Bewährung kam 2004, als er, CEO von Brahmas Nachfolgeunternehmen Ambev, den belgischen Brauer (und das Staatsheiligtum) Interbrew übernahm und damit die Nummer zwei der Bierbranche wurde. Es folgte die eigentliche Feuerprobe, die Schlacht um Anheuser-Busch, die damalige Nummer eins, im Sommer 2008. Die beiden Bierunternehmen kollaborierten schon beim Vertrieb, und Brito hatte zunehmend Schwächen bei den Amerikanern ausgemacht, speziell beim Familienerben August Busch IV, genannt August IV. Der Playboy reiste ständig in Firmenjets umher, stieg nur in Luxushotels ab, vernachlässigte das Kerngeschäft und investierte sein Geld in eitle Projekte und unnütze Vergnügungsparks wie Busch Gardens in Florida.

Brito war das Gegenteil: immer diskret, verheiratet, vier Kinder, ein Workaholic, besessen davon, die Nummer eins zu werden. Im richtigen Moment, als August IV sich in einer Auseinandersetzung mit seinem Vater, August III, befand, schlug Brito zu. Er rief August IV an und teilte ihm mit, dass Inbev bereit sei, 65 Dollar pro Aktie zu zahlen, ein guter Preis. Er versüßte dem eitlen Firmenherrscher das Angebot mit kleinen Bonbons: Der Firmensitz in St. Louis bleibe bestehen, der traditionsreiche Name werde weiter im Firmennamen geführt – und zwar an erster Stelle: AB Inbev. Nur so, war er sich sicher, konnte er die Aktionäre und die amerikanische Politik überzeugen. „Was konnten sie schon dagegen haben?“, sagt er im Rückblick. „Was sollte der Kerl schon sagen? Dass beide Unternehmen lieber getrennt bleiben sollten und schlecht – als gemeinsam stark zu sein?“

August IV trommelte die besten Anwälte für eine Verteidigungsschlacht gegen die „Invasoren“ zusammen. Seine Haltung: Was ist das für eine Bande aus dem Schwellenland Brasilien, die es mit uns aufnehmen will? Brito, wie Lemann nicht gerade ein weltgewandter Redner, musste in Washington vor Senatoren seine Pläne verteidigen, immerhin handelte es sich bei AB um ein amerikanisches Heiligtum. Auch der damalige Präsidentschaftskandidat Barack Obama schaltete sich ein und sagte, dass der Kauf von Anheuser-Busch durch Ausländer eine Blamage sei.

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Freibier wird gestrichen

Doch am Ende gewann Brito. Nach Monaten der Verhandlungen unter Beteiligung von mehr als 500 Personen nahm AB das Angebot in Höhe von 52 Mrd. Dollar an. Die kleineren Brasilianer übernahmen die Nummer eins, 200 Biermarken insgesamt, unter ihnen auch die stärkste der Welt, Budweiser. Sie wurden zum Marktführer mit einem Jahresumsatz von 43 Mrd. Dollar und 150.000 Angestellten.

Es war Britos Meisterstück, der Eintritt in die absolute Weltspitze, der die folgenden Übernahmen erst ermöglichte. Und er war sich trotz der Größe des Unterfangens sicher: „Bei uns nehmen wir größere Risiken in Kauf und träumen größer, weil wir uns sicher sein können, dass wir im Fall des Scheiterns nicht ans Kreuz genagelt werden. Wir sprechen alles miteinander ab und gehen als Team vor.“

Gefeiert wurde nicht. Es ging sofort an die Arbeit. Frei nach dem Firmenmotto: „Kosten sind wie Fingernägel. Sie müssen ständig gekürzt werden.“ Die großzügigen Büros in St. Louis wurden eingerissen und in Großräume verwandelt, wo Manager ihre Tische mit Angestellten teilen mussten; die Firmenflugzeuge verkauft und von nun an Economy geflogen; Gratisbier für Angestellte gestrichen, genauso wie Freikarten für die St. Louis Cardinals, den Baseballclub; 1400 Angestellte entlassen, vor allem aus dem Top-Management. Der Rest musste sich daran gewöhnen, nun härter zu arbeiten.

„Sie sind da eiskalt“, sagt Cristiane Correa. „Es geht ihnen auch nicht ums Bier. Sie steigen dort ein, wo sie eine große Chance wittern. Und sie sind immer noch hungrig.“

Brito selber geht voran. In seinem Büro in New York hat er keinen eigenen Raum, sondern arbeitet mit seinen engsten Mitarbeitern gemeinsam an einem Tisch, ganz wie in einem Start-up-Unternehmen. Junge Mitarbeiter haben ständig Zugang zu ihnen. Die Planzahlen sind für alle sichtbar an einer Tafel festgehalten. „So halten wir Information im Fluss“, sagt er, „und haben schnelle Zwei-Minuten-Treffen am Tisch. Wir schaffen viel mehr. Es gibt keinen Platz, um sich zu verstecken.“

Nach der Übernahme hat Brito alle Erwartungen übertroffen. Die Aktionäre von AB Inbev erhielten eine doppelt so hohe Rendite wie die anderer Bierunternehmen. Auch Burger King und Tim Hortons machte 3G Capital wieder flott. Nur ob der Kauf von SAB Miller wieder so ein Erfolg wird, bleibt abzuwarten. In den USA, Brasilien und Teilen Westeuropas geht der Bierkonsum zurück. Die Aktie von AB Inbev fiel in den Monaten vor Bekanntwerden der Übernahme um 15 Prozent. AB Inbev setzt vor allem auf den wachsenden afrikanischen Markt, den SAB Miller abdeckt. Er soll ein wichtiger Teil werden in 3Gs globalem Netz.

Der Erfolg von 3G Capital ist eher unbrasilianisch. Er findet in einem Land statt, das Meritokratie lange belächelt hat. In einem Land, dessen Strukturen manchmal feudalistisch wirken: Posten werden auch an unfähige Söhne vererbt, Reichtum wird gern gezeigt, der Wert eines Unternehmens in Firmenwagen und Bürogrößen gemessen.

Milliardär mit Trockenobst

Das ändert sich jetzt teilweise – Resultat der großen Wirtschafts- und Identitätskrise. Während Brasilien, nach Einschätzung des Ökonomen Armando Castelar Pinheiro, den stärksten Einbruch seit 1930 erlebt, weiten die vier ihr Imperium Stück für Stück aus. Während ihr Landsmann Eike Batista, einst reichster Brasilianer, seine Unternehmen in die größte Pleite Lateinamerikas geführt hat, sind sie mit protestantischer Ethik die neuen Ikonen geworden. Als die Welt (während der Boomjahre) nach Brasilien kam, gingen sie in die Welt. Es ist das, was sie in Brasilien heute Lemanns „moderne industrielle Revolution“ nennen.

Die Firmenkultur kam, wenn man so will, aus Europa. Lemanns Vater, ein ehemaliger Käsefabrikant und strenger Protestant, brachte sie mit, als er Anfang des 20. Jahrhunderts nach Brasilien auswanderte. Sein Sohn Jorge Paulo übernahm sie. Der Vater kam bei einem Straßenbahnunfall ums Leben, da war Jorge Paulo gerade 14. Schon als Jugendlicher verzichtete auf Partys und Alkohol, er stand vor Sonnenaufgang auf, ging laufen oder surfen und kletterte schon vor Öffnung des Tennisclubs über die Mauer, um ein paar Bälle gegen die Wand zu dreschen.

Jorge Paulo Lemann © Getty Images
Jorge Paulo Lemann: Der Bierfürst trinkt selbst kein Bier

Noch heute trinkt Lemann keinen Alkohol, obwohl er der „Bierfürst“ ist. Er mag Burger King besitzen, isst aber kein Fast Food. Lange hat er ganz auf rotes Fleisch verzichtet. Stattdessen läuft er mit einer Tüte Trockenobst herum. Glaubt man Lemann, dann war es ausgerechnet seine Heimatstadt Rio de Janeiro, die ihn auf seine Weltkarriere vorbereitete. Beim Surfen als Teenager lernte er, dass jede einzelne Welle eine Herausforderung ist, dass man im Leben Risiken eingehen muss: „Bis heute erinnere ich mehr von den Wellen der Copacabana als von der Uni.“ Beim Tennis habe er zusätzlich gelernt, alles auszublenden, sich nur auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Er wurde fünfmal Brasilianischer Meister und schaffte es bis nach Wimbledon, doch als er merkte, dass es für die Weltspitze nicht reichte, sattelte er auf eine andere Karriere um. In Harvard hatte er aus der Nähe die Geschäftsmodelle von General Electric, Goldman Sachs und Walmart studiert und sich aus ihnen eine Art Mischform gebastelt. Persönlicher Reichtum war ihm egal. Er wollte nur der Beste sein. Sein Geschäftspartner und Freund Warren Buffett sagt über Lemann: „Viele Geschäftsleute sehen sich im Zentrum und lechzen nach Anerkennung. Jorge Paulo ist das Gegenteil.“

Sein anderer guter Freund, Brasiliens Ex-Präsident Fernando Henrique Cardoso, sagt über ihn: „Ich mag seine Verbindlichkeit, Aufrichtigkeit, Bescheidenheit. Tugenden, die man in unserer Wirtschaft nicht so oft antrifft. Bei uns landen Unternehmensbosse und Politiker gerade im Gefängnis. Jorge Paulo dagegen nimmt den Zug zur Arbeit.“

Cardoso empfängt im Büro seiner Stiftung im Zentrum São Paulos. Er erzählt von einem gemeinsamen Urlaub mit Lemann, sie ritten durch die Wüste Gobi. Es war die Zeit, als 3G Capital Anheuser-Busch übernahm. Eine feindliche Übernahme, eine Zeit extremer Anspannung. „Aber Jorge Paulo blieb völlig souverän“, erzählt Cardoso. „Er ist die Ruhe selbst, auch unter größtem Stress.“ Man könne sich gern mal treffen, habe er August Busch IV ausrichten lassen, aber momentan befände er sich auf einem Kamel.

Lemann könnte sich mit seinen 75 Jahren zurücklehnen, er hat längst seine Nachfolger ausgebildet, darunter einen seiner Söhne. Auch Brito könnte sich zurücklehnen, er hat ebenfalls eine Reihe starker Jungmanager aufgebaut. Aber das ist nicht ihre Art. Sie messen sich allzu gern mit der Konkurrenz, Lemann ist gerade wieder Schweizer Meister im Seniorentennis geworden. Sie denken immer schon weiter. Was also kommt als Nächstes? Pepsi Co? Coca-Cola? Diageo? Campbell Soup Company? In einem sind sich Correa, Collins und Cardoso einig: wahrscheinlich etwas ganz anderes, ein Schachzug, mit dem keiner rechnet.

Der Beitrag wurde für die Online-Fassung leicht aktualisiert. Er ist zuerst in Capital 12/2015 erschienen. 


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