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"Chinesen wollen deutsche Marken"

, von Horst von Buttlar

Richard Lius E-Commerce-Plattform JD.com gilt als das „Amazon Chinas“. Der Rivale von Alibaba setzt auf eigene Lager und Lieferanten – und wächst rasant. Und Liu hat eine überraschende Botschaft: Seine Landsleute sind hungrig nach westlichen Marken.

© Getty Images
Ende März betrug Richard Luis Vermögen 8,1 Mrd. Dollar

Richard Liu ist Gründer der E-Commerce-Plattform JD.com und steht auf der Forbes-Liste der reichsten Chinesen der Welt auf Platz 16.


Berlin, Soho House, ein Lunch in kleiner Runde mit Berliner Unternehmern. Richard Liu erscheint in Anzug und Schlips, den er später abnimmt (auf Bitten eines Kellners, so die Hausregeln). Vor dem Essen spricht er mit Capital, es ist das erste große Interview in Deutschland.

Herr Liu, Sie sind auf Reisen in Berlin und in Europa – was ist der Grund? Wollen Sie zu uns expandieren und Zalando angreifen?

Ich bin zwei Wochen hier, und Berlin ist eines der wichtigsten Ziele. Aber ich will nicht expandieren, ich möchte Vertreter deutscher und europäischer Marken treffen.

Warum das?

Ich möchte noch mehr europäische Waren auf meiner Website JD.com verkaufen. Die chinesischen Konsumenten sind nämlich hungrig nach Qualität und großen deutschen und europäischen Marken.

Bevor wir da tiefer einsteigen: Viele kennen hierzulande Alibaba und seinen Gründer Jack Ma. JD.com ist unbekannt, obwohl Sie inzwischen über 200 Millionen Kunden in China haben. Woran liegt das?

Ich habe in den vergangenen Jahren hart gearbeitet und mich voll auf mein Geschäft konzentriert. Aber wir sind kein zweites Alibaba, denn wir sind kein Onlinemarktplatz mit Millionen unabhängiger Shops. Wir ähneln ein wenig Amazon, weil wir eigene Lager und eine eigene Logistik haben. Wir verkaufen direkt an den Konsumenten.

Sie haben 2004 JD.com gegründet. Wie kam es dazu?

Ursprünglich wollte ich eine normale Handelskette aufbauen, mit richtigen Läden, ich verkaufte vor allem Elektronikartikel. Aber 2003 brach in China das SARS-Virus aus, und ich musste wegen der Epidemie und der hohen Ansteckungsgefahr alle Läden schließen. Wir hatten keinen Umsatz mehr, aber all die Kosten für Mieten und Löhne. Unsere Angst war groß, während wir im Hauptquartier ausharrten. Eines Tages sagte einer meiner Manager: Wenn wir unsere Kunden nicht mehr treffen können – warum verkaufen wir die Produkte nicht über das Internet? Ein Virus führte also dazu, dass ich meine Pläne änderte.

Seitdem ist JD.com rasant gewachsen. Von 12,5 Millionen Kunden im Jahr 2011 auf 226 Millionen. Sie haben zuletzt 1,6 Milliarden Bestellungen pro Jahr abgewickelt. Was ist das Geheimnis Ihres Wachstums?

Während der vergangenen zwölf Jahre betrug unsere jährliche Wachstumsrate im Schnitt 150 Prozent, vor allem aus zwei Gründen: Der erste ist unsere Qualität – wir verkaufen keine White-Label-Produkte. Wissen Sie, während der ersten Jahre des E-Commerce in China wollten die Leute vor allem billige Produkte kaufen, sie suchten nach guten Gelegenheiten und Angeboten. Das hat sich geändert: Die Mehrheit der Chinesen ist heute gebildeter und will Qualität, vor allem bekannte Marken. Der zweite Grund unseres Erfolgs: Wir verkaufen keine Fälschungen. Unser Geschäftsmodell sind vor allem Direktverkäufe – und unser Auswahlprozess ist streng. Wir arbeiten mit 120 000 Verkäufern zusammen, unser Wettbewerber mit über acht Millionen.

JD.com hat ein eigenes Logistiknetz mit 256 Warenlagern und Verteilzentren in 25 Städten. 90 Prozent aller Orte werden laut JD.com innerhalb von 24 Stunden beliefert
JD.com hat ein eigenes Logistiknetz mit 256 Warenlagern und Verteilzentren in 25 Städten. 90 Prozent aller Orte werden laut JD.com innerhalb von 24 Stunden beliefert

Chinesen mögen also keine Fälschungen mehr?

Nein, sie haben sie satt. Sie wollen Verlässlichkeit. Onlineshopping hat sich verändert in China, an erster Stelle steht Qualität, dann Service, erst dann ist der Preis wichtig.

Wie stellen Sie sicher, dass nicht doch Fälschungen auftauchen – und wie gehen Sie damit um?

Beim Direktverkauf kontrollieren wir die Qualität und Echtheit. Markenverkäufer wie Adidas sind auch nicht das Problem. Wenn der Verkäufer nicht Inhaber der Marke ist, braucht er eine Lizenz des Labels. Und er muss einen Vertrag mit uns abschließen. Wenn er eine Fälschung verkauft, wird er hart bestraft. Wir schließen den Shop und verbannen ihn für immer.

Das heißt, Sie versuchen, den Verkauf der Marken zu kontrollieren. Wie ist die Logistik in einem großen Land wie China organisiert?

Wir haben ein Logistiknetz aufgebaut und kontrollieren die gesamte Lieferkette und den Service, wir unterhalten 256 eigene Warenlager. Und wir liefern schnell: Über 50 Prozent unserer Pakete erhalten Kunden innerhalb von sechs Stunden.

Sechs Stunden? In jeder großen Stadt in China?

Im gesamten Land, sogar in einigen Dörfern. Nicht in jedem Dorf und jeder Stadt, aber in vielen. In neun von zehn Orten liefern wir innerhalb von 24 Stunden. Wir unterhalten Tausende von Lieferstationen und haben ein System der „letzten Meile“, mit dem wir 98 Prozent der Bevölkerung abdecken. Unser Lieferanten erreichen 420 000 Dörfer.

Das sind imposante Zahlen. Wenn Sie zurückschauen – hatten Sie einen Masterplan beim Aufbau?

Um ehrlich zu sein: nein. Wir haben ja ganz klein angefangen. Wir hatten kein Geld, keine Technologie, keine Erfahrung mit dem Internet. Aber ich hatte von Anfang an einen Traum, und deshalb sind wir so groß geworden. Mein Kernprinzip ist: Du musst jeden Tag hart arbeiten. In zehn Jahren weiß ich nicht, wie groß mein Unternehmen sein wird – was ich aber sicherstellen kann: dass ich hart daran arbeite.

Sie sprachen über die Veränderung des chinesischen Konsumenten. Ist Ihr Wachstum also ein Spiegel für den Aufstieg der Mittelschicht?

Die aufstrebende Mittelschicht Chinas gehört zum Kern unserer Strategie und unseres Wachstums. In den vergangenen Jahren gab es zwei einschneidende Veränderungen in meinem Land: Zum einen, das erwähnte ich bereits, wollen immer mehr Chinesen Marken kaufen. Zweitens verändert sich unser Wachstumsmodell, wir fokussieren uns mehr auf den Konsum als auf den Export. Und der Verbrauchermarkt durchläuft ein Upgrade – nicht nur in seiner Größe, sondern auch in seiner Qualität. Vor zehn Jahren hat eine Familie, sagen wir, 1 000 Dollar für billige Stühle, Tische und Waschmaschinen ausgegeben. Heute geben viel mehr Chinesen oft mehr als 1 000 Dollar aus – und sie kaufen teurere Stühle, Tische und Waschmaschinen.

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"Alibaba kopiert uns"

Wie kommt es, dass so viele Chinesen plötzlich Qualität wollen?

So sind Menschen nun mal, es ist ein Zeichen wachsenden Wohlstands, dann steigen die Ansprüche und Erwartungen. Die Deutschen haben das in den Sechzigern erlebt, auch heute noch wollen sie bestimmt bessere Küchen und Bäder.

Haben Ihre Landsleute mehr Geld und höhere Löhne – oder kaufen sie einfach auf Pump?

Die meisten Chinesen mögen keine Schulden, die Sparquote ist mit 40 Prozent eine der höchsten der Welt. Die Leute geben mehr Geld aus, weil sie höhere Löhne haben. Ich schätze, dass es in zehn Jahren kaum noch Armut in China geben wird.

Ist Amazon immer noch ein Vorbild für Sie?

Amazon ist eines meiner Vorbilder. Ich bewundere auch Ren Zhengfei, den Gründer von Huawei. Und -Steve Jobs. Aber ich kopiere sie nicht einfach. Als 2007 der erste Risikokapitalgeber in JD investierte, habe ich das „Last Mile“-Liefernetz aufgebaut, was Amazon damals nicht hatte. Und ich startete JD Finance, unsere Finanzsparte, mit der wir Kunden Dienstleistungen anbieten.

Ihr großer Rivale Alibaba ist nicht nur ein Marktplatz, sondern hat 2008 auch ein virtuelles Einkaufszentrum mit Tmall gestartet. Und mit der Logistiktochter Cainiao baut er an einem landesweiten Netz von Warenlagern …

Alibaba kopiert uns inzwischen. Weil sie gemerkt haben, dass ihr Geschäftsmodell in der Zukunft nicht mehr funktioniert. Wir sind jedes Jahr im Schnitt doppelt so schnell gewachsen wie Alibaba. 2004 waren sie noch der Elefant, sie hatten Milliarden an Cash von Yahoo bekommen. Aber wir haben aufgeholt. Innerhalb der kommenden vier Jahre werden wir die größte B2C-Plattform Chinas im E-Commerce sein und Alibabas Tmall überholt haben.

Alibaba verdient allerdings Geld, einige Milliarden jedes Jahr, während Sie Verluste machen. Wann wollen Sie profitabel werden?

Wir nähern uns der Gewinnzone. Unser E-Commerce-Geschäft JD Mall ist seit einiger Zeit schon profitabel, aber wir investieren viel. Und Wachstum ist wichtiger für uns als -Gewinn. Außerdem haben wir viel Cash, und wir werden weiter investieren, in neue Geschäfte, die Logistik, in Finanzen und Technologie.

Ihr größter Anteilseigner ist Tencent, der IT-Konzern hinter dem Messagingdienst WeChat. Welche Rolle werden solche Dienste beim Einkaufen spielen?

Ungefähr ein Drittel unserer neuen Kunden kommen über WeChat oder Dienste wie QQ zu uns. Ich sehe großes Potenzial in der Kombination von sozialen Diensten und E-Commerce. Das wird die Zukunft sein. WeChat hat über 800 Millionen aktive Nutzer, das bedeutet 800 Millionen Konsumenten, und zwar gute, die mobil sind und Geld haben. Das ist wie eine Goldmine, aber wir schürfen noch an der Oberfläche. Wir haben 1 000 Angestellte in Shenzhen, die mit Tencent daran arbeiten. Wir sollten tiefer graben.

Wollen Sie in andere Länder expandieren?

Wir sind schon expandiert, nach Indonesien etwa, dort haben wir ein erfolgreiches Joint Venture. Wir werden auch in anderen Länder starten, uns aber auf Südasien konzentrieren. In den reiferen Märkten in Europa und den USA wollen wir noch mehr Kooperationen mit bekannten Marken, auch kleinen Labels – und sie nach China bringen.

Wollen Sie auch chinesische Produkte nach Europa verkaufen?

Nein! Vielleicht in der Zukunft. Jetzt will ich vor allem mehr von euren Produkten in China verkaufen.

Wie reagieren denn westliche Marken, wenn Sie auf die zugehen?

Einige zögern zunächst, Miele zum Beispiel. Ich würde so gerne Miele in China verkaufen! Aber sie wollten nicht. Deshalb bin ich auch nach Berlin gekommen. Ich will hier Unternehmen treffen und sie überzeugen. Und mit vielen ist das ja auch schon gelungen: Nivea, Fissler, WMF, Schiesser, Puma, Zwilling-Messer – und deutsche Biermarken! Im März haben wir mit dem Verkauf von Continental-Reifen angefangen.

"Wir zahlen bessere Löhne"

Seit einiger Zeit wird ja über Chinas Wachstumsmodell diskutiert. Es gibt die Sorge, dass das Wachstum auf Dauer abflaut. Wie nehmen Sie die Stimmung wahr?

Seit mehreren Quartalen haben wir eine Abkühlung erlebt, auch beim Konsum. Aber im Januar und Februar haben sich Luxusprodukte, darunter BMW, Audi und Mercedes, sehr gut verkauft. Unser Markt ist intakt und wird weiter wachsen. Der chinesische Onlinehandel wird eines Tages der größte der Welt sein – auch weil der Handel anders als in Ihren Ländern strukturiert ist.

Was meinen Sie damit?

Die traditionellen Händler sind eher lokal organisiert und im Durchschnitt kleiner als die großen Player in Europa und den USA wie Carrefour, Aldi oder Walmart.

Stimmt es, dass Sie fast jeden Tag selbst auf Ihrer Website shoppen?

Ja, im vergangenen Jahr habe ich über 1 Mio. Yuan (rund 135 000 Euro, Anm. d. Red.) ausgegeben. Ich habe für Mitglieder meiner Familie Haushaltsgeräte gekauft. Normalerweise gebe ich weniger aus. Erst gestern habe ich etwas gekauft.

Und was, wenn ich fragen darf?

Etwas zu essen, Birnen. Ich zeige es Ihnen. (Er nimmt sein Smart-phone, öffnet eine App und zeigt ein Bild mit Birnen und chinesischen Schriftzeichen, darunter sieht man einige Krawatten.) 2,5 Kilo für 24,90 Yuan. Ach, ich habe auch ein Paar Schlipse gekauft, ich brauchte neue.

Wollen Sie Ihren Service testen, oder warum bestellen Sie so viel?

Ja, ich will ihn testen. Wenn Sie als CEO sagen, dass der Kunde an erster Stelle steht, muss man selbst sein treuster Kunde sein. Sonst ist das nur eine hohle Phrase.

Und warum ausgerechnet Birnen?

Weil der Onlineversand frischer Lebensmittel immer noch die schwierigste Übung ist. Die Qualität verdirbt so leicht.

Es wird erzählt, dass Sie einmal Eiscreme bestellt haben, die leicht geschmolzen zu Ihnen kam. Beim nächsten Meeting des Top-Managements wurden alle verdonnert, darüber zu diskutieren …

Ja, wir mussten das Problem doch in den Griff bekommen. Am Ende haben wir in die Verpackung mehr Eis zum Kühlen getan.

Werden die Leute künftig nahezu alles im Internet bestellen können?

Ich denke, ja. Schon heute kann ein Chinese auf JD.com Hummer aus Boston, Königskrabben aus Alaska und französische Austern kaufen. Und natürlich deutschen Wein: Riesling! Im vergangenen Jahr ist der Verkauf von Riesling um 450 Prozent gewachsen. Sehr schnell.

JD.com wächst rasant – wie stellen Sie Ihre Qualität sicher, und wie finden Sie noch gute Leute?

Wir zahlen unseren Mitarbeitern bessere Löhne als unsere Wettbewerber, den Lieferanten sogar doppelt so viel. Außerdem bieten wir eine Krankenversicherung an. Ich will sicher sein, dass meine Leute ihren Job nicht verlieren wollen. Aber sie müssen hart arbeiten und die Qualität halten. Wenn sie drei Beschwerden von Kunden erhalten, werden sie gefeuert. Und uns ist es egal, ob die Beschwerden gerechtfertigt waren oder nicht. Wir müssen auch schwierige Kunden zufriedenstellen.

Wenn Sie zurückschauen – was ist Ihr Rat an junge Unternehmer?

Wenn du einen Traum hast, mach immer weiter. Keep on going. Arbeite hart dafür. Und arbeite immer härter als deine Wettbewerber.

Alibaba-Gründer Jack Ma ist im Westen zu einer Art Rockstar geworden. Sollten Sie als einer der reichsten Chinesen nicht auch etwas bekannter werden?

Ich glaube, Jack ist einfach ein anderer Typ als ich. Ich arbeite lieber viel mit meinem Team, ich muss das nicht der ganzen Welt zeigen.

Heißt das: mehr Arbeit, weniger Show?

(Er lacht) Vielleicht werde ich künftig etwas mehr Show machen – aber weiter viel arbeiten.

Das Interview ist zuerst in Capital 05/2017 erschienen. Interesse an Capital? Hier geht es zum Abo-Shop, wo Sie die Print-Ausgabe bestellen können. Unsere Digital-Ausgabe gibt es bei iTunes, GooglePlay und Amazon


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